Ivonne Vargas

Ivonne Vargas

Laberinto Laboral

Tener un jefe que permita hacer lo que quieras y que nunca, o pocas veces, da retroalimentaci√≥n puede sonar ideal, sobre todo al trabajar desde casa. Pero resulta que los managers con un liderazgo ausente son m√°s perjudiciales y tambi√©n, que es el tipo de direcci√≥n que predomina en la actualidad, de acuerdo con ocho de cada 10 empleados que participaron en la encuesta global ‚ÄėThe Listening Project‚Äô, de la firma The Harry‚Äôs Poll. 

La encuesta, que se llev√≥ a cabo entre 30,000 personas en 27 pa√≠ses, cita que 63% de los empleados asegura que sus l√≠deres no est√°n preparados para generar un contacto personal-profesional con las personas. ‚ÄúNo se preocupan por lo suceda con los dem√°s, solo piensan en salvar sus resultados‚ÄĚ, se√Īala 62% de los entrevistados. 

Los l√≠deres ausentes tienen un perfil bajo, rompen con la colaboraci√≥n y descontrolan los resultados 

Aun con ese tipo de impacto, el liderazgo solitario rara vez es objeto de estudio o un problema en el que la empresa act√ļe r√°pidamente. La raz√≥n es que se prioriza dar resultados a tener equipos de trabajo unidos, menciona Estela Ortega, coautora del libro ¬ęAsertividad en el trabajo¬Ľ. 

Explica que estos jefes se caracterizan porque defienden o repiten continuamente el ‚Äėpeso‚Äô de su cargo, aunque psicol√≥gicamente est√©n ‚Äėausentes‚Äô de lo que implica dirigir. Disfrutan de los privilegios y recompensas de ser responsables de un equipo, lo cual no significa que act√ļen como verdaderos gu√≠as. 

‚ÄúEs el perfil de quien deja que un problema se quede sin soluci√≥n de manera eterna. Puede ser un jefe -en apariencia- sumiso‚ÄĚ, retrata Ortega en su obra.

Entonces, ser ignorado o que nos dejen actuar a nuestras ‚Äėanchas‚Äô, aunque suene tentador, es m√°s da√Īino que recibir un trato con autoridad y un feedback con el cual no se coincide.  

Si se trabaja con un jefe como el descrito, sugiero dar un vistazo al esquema de comunicación propuesto por Estela Ortega en esta obra. Considera que los mensajes deben platearse así:

  • Hay que tener una descripci√≥n precisa del comportamiento del jefe o colega y plantear qu√© produce esto; qu√© resultados surgen cuando no hay comunicaci√≥n. 
  • Describe las repercusiones o consecuencias de una actitud as√≠ en tu vida laboral. 
  • Haz una petici√≥n clara de los deseas que se modifique. Por ejemplo: ‚Äúme gustar√≠a que la comunicaci√≥n fuera de tal maneara y por qu√©‚ÄĚ. 

El liderazo ausente reduce la satisfacci√≥n laboral y esto puede cambiar con comunicaci√≥n y colaboraci√≥n digital 

La autora de esta idea es Blanya Corral, ex Chief Human Resources Officer (CHRO, por sus siglas en ingl√©s), de Nissan, con quien he tenido oportunidad de charlar varias veces, y de manera reciente en su participaci√≥n en el foro ‚ÄėRecursos Humanos en Acci√≥n‚Äô, organizado por la firma Sodexo. 

Ante la ‚Äúmonta√Īa rusa de emociones‚ÄĚ que se vive en jefes y empleados, resultado del impacto de la pandemia, la ex directora propone un modelo de colaboraci√≥n enfocado en mejorar la productividad, a trav√©s de estos puntos:

1. Hay que pensar que las bases de colaboración entre managers y colaboradores siguen siendo las mismas.

Lo √ļnico que cambia es el entorno y la plataforma a trav√©s de la cual se desarrolle el trabajo. Lo importante es aprender a coordinarse, es decir, que ambas partes est√©n alineen sus esfuerzos y se coordinen de manera integral para obtener resultados. 

Tratar de ir m√°s all√° de lo que me corresponde para anular al otro, no permite que  las responsabildades sean claras y, por tanto, los objetivos en com√ļn se rompen‚ÄĚ, cuenta la ex CHRO. 

2. El segundo nivel de una buena comunicación, en estos momentos, es la cooperación.

Esto es la suma de esfuerzos entre todas las personas para generar balance con dos elementos muy importantes: la voluntad personal y la fuerza del equipo. ‚ÄúCooperaci√≥n implica que yo asumo mi parte, pero estoy  al pendiente de c√≥mo cada quien suma a un prop√≥sito com√ļn‚ÄĚ, agrega.

3. Para fomentar una mejor relación con empleados es necesario co-crear.

Esto quiere decir, aprender juntos como jefes y colaboradores, y desarrollar jugadas y acciones en la medida que los desaf√≠os se presenten. ‚ÄúQue cada uno intervenga con lo que sabe para que, al final, el resultado sea de todos‚ÄĚ, comenta Blanya Corral. 

Actualmente hablamos de una comunicación que requiere un enfoque completamente diferente. Imaginemos al líder que, hoy, tiene parte de su equipo laborando de manera presencial, mientras los otros empleados están de manera remota.

Hay que conectar y asegurar que todas las personas tienen el mismo entendimiento, informaci√≥n y herramientas para actuar ante un desaf√≠o. 

¬ŅEste es el esquema que vives en tu trabajo, o est√°n en la etapa de la ausencia? Cu√©ntanos. 

Las opiniones publicadas en esta columna son responsabilidad del autor y no representan ninguna posición por parte de Business Insider México.

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