- La pandemia del Covid-19 desterró la idea que el trabajo flexible no funciona; la productividad fue mayor e incluso mejoró.
- El futuro estará conformado por las organizaciones que adoptan una flexibilidad permanente para todos los empleados, dice Mercer.
- La nueva normalidad laboral traerá diferentes dimensiones de flexibilidad y llegará hasta donde las organizaciones quieran.
Aunque menos de la mitad (45%) de los ejecutivos creía que su fuerza de trabajo podía adaptarse a las nuevas formas de trabajar, la pandemia del Covid-19 logró desterrar esa creencia; además, les demostró que la productividad fue mayor e incluso mejoró.
Ahora que la prueba ha sido superada, de acuerdo con Mercer, la flexibilidad ya no será solo un beneficio para algunos: ya no dependerá de una situación personal, un acontecimiento puntual o de la aprobación de un gerente.
“El futuro estará conformado por las organizaciones que adoptan una flexibilidad permanente para todos los empleados”, se lee en el estudio La nueva forma de trabajo es la flexibilidad, realizado por Mercer.
Pese a que la llegada del Covid-19 forzó a que las organizaciones adoptaran el trabajo remoto, el resultado fue sorprendentemente exitoso. “El Covid-19 hizo que los empleadores sean más conscientes de la adaptabilidad de su fuerza laboral”, dice el estudio.
¿Cómo elegir qué nueva normalidad laboral tendrá tu organización?
Ahora 1 de cada 3 empresas prevé que la mitad o más de la fuerza laboral trabaje de manera remota una vez que la pandemia pase, pero ¿quiénes sí podrán hacerlo así?
La flexibilidad del home office trajo dificultades a los empleados —que en promedio trabajan tres horas más cada día—; experimentan dolencias en los hombros, espalda o muñecas desde que trabajan desde casa, además que incrementaron el uso de programas de salud mental.
¿Cómo crear una estrategia de flexibilidad que incluya a todos los empleados? Esto implica abordar las necesidades de cada sector en particular, y que los empleados aporten valor a la empresa y a ellos mismos.
Tres preguntas para impulsar la flexibilidad a escala en las organizaciones
La flexibilidad es la clave para lograr la transformación de la fuerza laboral. Reinventar la flexibilidad para lograr esa ambición de transformación comienza resolviendo tres preguntas críticas, dice Mercer:
1. ¿Cuál es la flexibilidad posible?
De acuerdo con Mercer, todos los trabajos pueden flexibilizarse de alguna manera; sin embargo, los empleadores deben considerar exactamente cómo ciertos trabajos pueden flexibilizarse de manera productiva para la empresa y el individuo, a fin de que sean exitosos a largo plazo.
La flexibilidad puede presentarse de diferentes maneras; determinar cuál es la posible requiere un examen del trabajo y su capacidad para adaptarse en múltiples dimensiones.
Las empresas han encontrado nuevas maneras de flexibilizarse, ya que tuvieron que innovar en respuesta al Covid-19.
Por ejemplo, Twitter en Estados Unidos y el grupo de comercio electrónico canadiense Shopify le dijeron a su personal, desde el principio, que podían continuar trabajando desde casa de manera permanente.
Las empresas se han adaptado y han encontrado la manera de ser flexibles
Otras empresas han innovado en otras dimensiones de la flexibilidad. Un fabricante de automóviles chino dijo que su mayor descubrimiento durante el Covid-19 no fue que los trabajos se pudieran realizar de forma remota, sino que los trabajos podrían comenzar y terminar en cualquier momento.
Además, no tener trabajadores atrapados en el tráfico de Beijing y Bangalore llevó a un gran incremento en la productividad.
¿Cómo pueden otras compañías imitar estos éxitos? Hemos visto que las evaluaciones específicas del trabajo ayudan a las empresas a comprender la capacidad de los puestos para adaptarse a múltiples dimensiones.
2. ¿Cuál es la flexibilidad deseada?
Desarrollar una comprensión mutua de la flexibilidad depende del empleador y los empleados llegar a un entendimiento mutuo de qué tipo de flexibilidad es deseable (preferencias de los empleados) y alcanzables (imperativos comerciales y demandas de cada función).
El uso del diseño llevado a cabo por personas para abordar la flexibilidad es fundamental ya que, en última instancia, las personas deben aceptar el cambio y ver que su organización ofrece modelos de trabajo que son deseables para ellos.
Apoyarse en un solo modelo de flexibilidad, como un trabajo puramente remoto, puede alienar a los empleados actuales y potenciales que anhelan regresar a la oficina, o imponer cargas adicionales a quienes tienen responsabilidades de cuidado o espacios de trabajo ineficaces en el hogar.
Asimismo, otras dimensiones de la flexibilidad, como la capacidad de comenzar más tarde o el trabajo compartido, pueden ser deseables y alcanzables para trabajos que no son de oficina.
La flexibilidad no significa lo mismo para las distintas generaciones
Con cinco generaciones ahora en la fuerza laboral, los empleadores podrían sorprenderse al conocer lo que quieren los empleados.
Una encuesta global encontró que los empleados de la Generación Z solo querían trabajar desde casa un día a la semana, mientras que los trabajadores mayores preferían dos o tres días a la semana.
Es menos probable que los trabajadores más jóvenes tengan el espacio que necesitan para trabajar de manera eficaz desde casa, pero también anhelan el entorno social, colaborativo y de aprendizaje que ofrece la oficina.
Los empleados son una gran fuente de ideas sobre cómo trabajar de manera diferente. La utilización de encuestas, juegos de preferencias, talleres y/o grupos focales digitales pueden permitir que diferentes segmentos de empleados ofrezcan información.
Estos conocimientos, a su vez, pueden ayudar a dar forma a una estrategia que funcione para la fuerza laboral. Los empleadores que permitan a los empleados personalizar su propia experiencia, al “aprovechar” las alternativas flexibles disponibles para su función, obtendrán una ventaja competitiva en la búsqueda de los mejores talentos.
3. ¿Cuál es la flexibilidad sostenible?
La construcción de un nuevo modelo de flexibilidad que pueda durar más allá de la pandemia requiere un examen de las personas, los procesos y la infraestructura.
Este tipo de transformación de la fuerza laboral y del lugar de trabajo exige a los empleadores y empleados que sean creativos sobre cómo proporcionar más flexibilidad en el trabajo y cómo los diferentes trabajos pueden adaptarse.
Mercer asegura que las estrategias de flexibilidad de los empleadores dependen de su madurez digital y su disposición para el cambio.
Las culturas deben adaptar una nueva mentalidad de flexibilización. Este cambio mental pondrá a prueba los límites de la mentalidad de los empleados y los líderes y requerirá un restablecimiento de las formas tradicionales de trabajo.
Las habilidades de liderazgo también deben cambiar
Las habilidades de liderazgo deben evolucionar a medida que los equipos trabajan de manera flexible en múltiples modelos de flexibilidad, desde la presencia física, a distancia, hasta un enfoque combinado.
Una mayor habilitación digital de los programas de personas, como la contratación y el desarrollo, es fundamental para mantener esta transformación.
Simplemente establecer una política de trabajo flexible y anunciar el cambio por correo electrónico no es suficiente.
Los empleadores deben evaluar su preparación para respaldar la flexibilidad a largo plazo a escala. Esto requiere un enfoque en varios inquilinos clave del éxito.
