- Steve Cadigan ha liderado equipos de recursos humanos en las principales empresas durante más de tres décadas.
- Ha visto cómo los planes de mejora del desempeño (PIP) a menudo fracturan las relaciones entre gerentes y empleados.
- La mejor alternativa a los PIP permite a los empleados acordar mutuamente separarse de la empresa.
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Durante las últimas tres décadas, he sido testigo de varios enfoques para los planes de mejora del desempeño (PIP) como ejecutivo de recursos humanos en cinco industrias diferentes y tres países.
A menudo, el enfoque tradicional de los PIP (aplicarlos a los empleados que tienen un desempeño deficiente sin ofrecer suficiente apoyo) puede parecer punitivo en lugar de constructivo para muchos empleados. Esto porque fomenta un ambiente de miedo y desconfianza.
Sin embargo, los PIP a menudo no logran los resultados previstos por diversas razones. Desde gerentes insuficientemente preparados hasta fallas en la comunicación entre managers y empleados y juicios subjetivos sobre el desempeño.
En mi experiencia, la razón principal del fracaso de los PIP radica en la fractura irreparable que crean en la relación entre el empleado y el gerente.
Una vez que comienza el proceso PIP, esta fractura de confianza rara vez se repara. La atmósfera se vuelve palpablemente tensa y la confianza comienza a erosionarse.
Los PIP provocan una fractura irreparable en la relación
Historias recientes de empleados que se sienten injustamente atacados y desmoralizados y quejas de un mal manejo de los PIP han iluminado las complejidades y desafíos inherentes a la gestión del desempeño.
Estas historias sirven como advertencias. Destacan los peligros potenciales de los PIP tradicionales y la necesidad de que las organizaciones reconsideren su enfoque para gestionar el bajo rendimiento.
Incluso si un empleado cumple con éxito los objetivos descritos en el PIP, la tensión subyacente y en la relación a menudo persisten. Esto afecta negativamente la productividad y la moral del gerente, el empleado y el resto del equipo.
Pocas veces he visto gerentes más tensos que cuando se dirigen a un PIP. Estas condiciones no preparan el escenario para un proceso productivo.
En esencia, los PIP deben reflejar el compromiso de una organización para lograr un alto desempeño. Deben identificar áreas de mejora, establecer expectativas claras y proporcionar una hoja de ruta para el progreso.
Un mejor enfoque implica elección
De 1998 a 2004, fui ejecutivo de recursos humanos en Cisco Systems, donde encontré un enfoque novedoso para el proceso PIP tradicional.
Antes de mi llegada, Cisco reconoció que algo andaba mal en el proceso PIP. El equipo de recursos humanos realizó un análisis exhaustivo de los PIP en toda la empresa e hizo un descubrimiento fascinante: la mayoría de las personas colocadas en un PIP abandonaron la empresa al cabo de un año, independientemente de si su rendimiento mejoró.
Hablaron con muchos de los empleados que sobrevivieron a su PIP y mejoraron su desempeño. No obstante decidieron irse, y la historia que escucharon sonaba similar.
Los empleados sintieron que sus gerentes realmente no los apoyaban, que ya no sentían que estaban en un ambiente de trabajo seguro y muchos se sintieron humillados y profundamente heridos por el proceso.
Al observar los datos y escuchar a los empleados, el equipo de recursos humanos desarrolló un nuevo enfoque que implicaba opciones. A los empleados que no se desempeñaban a un nivel aceptable se les ofrecieron dos opciones:
- Ingresar un PIP e intentar mejorar
- Acordar mutuamente separarse de la empresa y recibir una indemnización mayor que la que recibirían si no aprobaba el PIP
Al presentarles a los empleados este camino alternativo, Cisco les permitió tomar decisiones alineadas con sus circunstancias personales. Este enfoque también alivió el estrés de los gerentes, permitiéndoles concentrarse en otras prioridades.
Las conversaciones se volvieron más constructivas y los empleados apreciaron que se les diera una opción en lugar de sentirse acorralados en un PIP sin salida.
Desafiar las prácticas convencionales
En los años transcurridos desde que dejé Cisco, introduje este enfoque alternativo en otras organizaciones, contribuyendo a culturas más saludables y entornos más constructivos.
La evaluación del desempeño es inherentemente subjetiva y ningún proceso puede eliminar todos los conflictos o reacciones inesperadas. Sin embargo, ofrecer a los empleados una opción en lugar de un boleto de ida a un PIP puede generar resultados más positivos y entornos de trabajo más saludables.
Como profesionales de recursos humanos y líderes organizacionales, es nuestra responsabilidad desafiar las prácticas convencionales y explorar soluciones innovadoras.
Al repensar la gestión del desempeño y adoptar enfoques alternativos, podemos crear una cultura de confianza, transparencia y mejora continua donde tanto los empleados como las organizaciones prosperan.
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