- Una nueva encuesta encuentra que los miembros del equipo de alto rendimiento actúan más como amigos que como compañeros de trabajo.
- Es más probable que los miembros del equipo bromeen, usen GIF y emojis y discutan asuntos no laborales.
- Los hallazgos tienen implicaciones para los gerentes que diseñan las mejores prácticas para el lugar de trabajo posterior a una pandemia.
La construcción de equipos exitosos, una de las prioridades para empleadores y jefes por igual, se ha considerado durante mucho tiempo una combinación de arte y ciencia gerencial. Reúne a un grupo de personas con la combinación adecuada de talentos y habilidades profesionales, fomenta la buena comunicación, la confianza y ¡listo!
Pero, ¿cómo se ve todo eso en términos de comportamientos cotidianos? Una nueva encuesta de más de 1,100 trabajadores de oficina proporciona pistas.
La encuesta, de Ignite80, una empresa de aprendizaje y desarrollo, encuentra que los equipos de alto rendimiento son más propensos a bromear, usar GIF y emojis en la mensajería digital, burlarse de sus compañeros de equipo y maldecir a los compañeros de trabajo, que los equipos de bajo rendimiento.
También es posible que discutan más sobre asuntos no laborales. Ellos, por ejemplo, hablan de libros, chismean y salen a tomar un café o una copa. En resumen, actúan más como amigos que como compañeros de trabajo.
Los equipos exitosos discuten más sobre temas de la vida que laborales
En un momento en que las organizaciones de todo el mundo están lidiando con cómo diseñar las mejores prácticas para el trabajo en equipo virtual, híbrido y en persona, los hallazgos tienen implicaciones y lecciones sobre cómo los gerentes pueden sacar lo mejor de su gente.
No es que las palabrotas o los chismes impulsen las relaciones más sólidas, dijo Ron Friedman, psicólogo social e investigador principal del estudio. «Es que las relaciones cercanas desencadenan una serie de comportamientos que en la superficie no se parecerían en absoluto al trabajo duro», dijo.
Esto es consistente con una investigación previa sobre el desempeño del equipo que muestra que cuanto más cerca se sienten las personas de sus colegas, más productivas se vuelven.
«Es porque todos tenemos una necesidad psicológica humana básica de relación y pertenencia», dijo Friedman. «La mayoría de los lugares de trabajo se enfocan en reclutar a los mejores talentos, y tratan la conexión humana y la relación como algo que se piensa en el último momento. Eso es un error».
Las lecciones para gerentes
Dar y recibir reconocimiento es un hábito que define a los equipos de alto rendimiento, según la encuesta, que se llevó a cabo en nombre de Front, una empresa de comunicación con el cliente. Es más probable que los miembros de equipos de alto rendimiento expresen y reciban aprecio por sus contribuciones que los equipos de bajo rendimiento.
Los jefes desempeñan un papel fundamental a la hora de fomentar ese comportamiento, según Jack Wiley, psicólogo organizacional y autor del libro, «The Employee-Centric Manager». La empatía es clave, especialmente cuando los equipos no están todos físicamente en un solo lugar, dijo.
«Los gerentes pueden impulsar relaciones cercanas entre los miembros de su equipo si les muestran cómo brindar apoyo», dijo. «Deben dar crédito a los demás por sus grandes ideas, felicitar el buen trabajo y reconocer su compromiso al hacerlo. Esto mantiene a las personas animadas para sus próximas asignaciones».
Los hallazgos también subrayan las diferencias distintivas entre los equipos de alto y bajo rendimiento en términos de cadencia, frecuencia y contenido de la comunicación. Los equipos exitosos, por ejemplo, se comunican con más frecuencia como un todo y usan voz y video con más seguido que sus contrapartes menos exitosas. También es más probable que revisen el correo electrónico por la noche, los fines de semana y durante las vacaciones.
La conexión en los equipos exitosos predicen un alto rendimiento
Investigaciones anteriores revelaron que los niveles moderadamente altos de conexión entre los miembros del equipo, predicen un alto rendimiento pero también existe el peligro de que haya demasiado de algo bueno. El agotamiento es un riesgo, y la cultura en torno a cómo los equipos usan herramientas de comunicación como Slack o Zoom a menudo marca la diferencia, dijo Rob Cross, profesor de Babson College y autor del próximo libro, «Más allá de la sobrecarga de colaboración: cómo trabajar de manera más inteligente, avance y restaure su bienestar».
«La mensajería instantánea es excelente para obtener información rápida de un compañero de equipo o compartir una broma que aligera el estado de ánimo y hace que los miembros del equipo se sientan más cercanos entre sí», dijo. «Pero si se lleva demasiado lejos, puede convertirse en una herramienta que impulse una mentalidad poco saludable y siempre activa en la que las personas sienten que deben responder de inmediato y a cualquier hora».
Los gerentes deben lograr el equilibrio adecuado entre cultivar relaciones cercanas y también asegurarse de que las personas sientan que pueden desconectarse con éxito. Una forma de hacerlo es creando normas y expectativas para la comunicación dentro del equipo. Por ejemplo, los jefes deberían imponer una moratoria a los correos electrónicos de trabajo enviados a altas horas de la noche. En cambio, los correos electrónicos deben enviarse con retraso para que lleguen a la mañana siguiente.
El objetivo, dijo, es que los gerentes promuevan una «colaboración decidida».
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