- Khe Hy tenía un plan sencillo desde niño: ganar suficiente dinero para alcanzar estatus y dejar de sentirse un forastero.
- A pesar de su éxito profesional, Khe empezó a sentir que no estaba jugando el juego correcto y se volvió insatisfecho con los indicadores externos de éxito.
- La paternidad fue un punto de inflexión para Khe, quien decidió dejar su trabajo en BlackRock y buscar una vida más significativa y satisfactoria.
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Desde muy pequeño, Khe Hy, un niño camboyano de primera generación en Nueva York, se dedicó a ganar dinero. El plan de Khe era sencillo: si ganaba suficiente dinero, ganaría estatus, y si ganaba estatus, dejaría de sentirse un forastero.
Solo había cuatro trabajos que le importaban a Khe, es decir, que pagaran lo suficiente: abogado, banquero, ingeniero y médico. Khe eligió la banca.
Durante el proceso de contratación de Khe, los bancos de inversión se burlaron del brillo del sector. Enviaron coches negros a recogerle e invitaron a Khe y a sus compañeros de Yale a comer en los mejores restaurantes de New Haven. Los jóvenes asociados invitaban a Khe tragos de whisky de 50 dólares y se deshacían en elogios sobre las primas de fin de año y las lujosas cenas con los clientes. La carrera profesional en la banca de inversión seguía una progresión clara: de becario a analista, de asociado a vicepresidente y a director. Khe ya vislumbraba su camino hacia la cima.
Durante la primera década de su carrera, Khe ascendió rápidamente. Pasó los veranos de la universidad y los años de posgrado trabajando en Wall Street, antes de establecerse en BlackRock, la mayor empresa de gestión de activos del mundo. Pero a pesar de todo su éxito profesional, Khe empezó a notar una sensación persistente de que no estaba «jugando el juego» correcto. Veía a sus superiores —los profesionales a los que aparentemente seguiría— acudir a las reuniones de los sábados por la mañana mientras sus hijos jugaban de fondo.
Khe trabajaba regularmente 74 horas semanales y se resentía de sus colegas, que recibían primas ligeramente superiores. Las cenas de lujo y los nuevos pares de Jordans perdieron su brillo.
El malestar persistía como una piedra en el zapato de Khe. Pero él lo ignoró y se fijó en su siguiente objetivo. A los 28 años compró su primer departamento en Nueva York. Ganaba un millón de dólares al año antes de cumplir 30 años. A los 31, fue ascendido a uno de los directores generales más jóvenes de la historia de la empresa. Siempre había otro ascenso o bonificación de fin de año que anestesiaba temporalmente su pavor existencial. Pero cada vez, Khe también desarrollaba un poco más de inmunidad a estos logros materiales.
«El éxito es como una adicción», me dijo. «La primera vez que te pones high, empiezas a alucinar. Pero si fumas todos los días, necesitas 10 caladas de un porro por la mañana solo para sentirte normal».
Depender de indicadores externos de éxito puede hacer que los profesionales ambiciosos de cualquier campo se sientan perpetuamente insatisfechos. Khe necesitó una serie de cambios en su vida para darse cuenta de que los valores por los que se regía no eran los suyos.
Persiguiendo zanahorias
Para nuestros antepasados, el estatus era una cuestión de supervivencia. Un estatus más alto significaba un mejor acceso a la comida, la pareja y la seguridad. Lo mismo podría decirse hoy en día. Las personas con un estatus elevado tienen más suerte en el mercado de las citas, más posibilidades de conseguir un préstamo y mejor acceso a la sanidad.
En su libro Status Games: Why We Play and How to Stop, Loretta Graziano Breuning escribe: «En el estado de naturaleza, la comparación social tiene consecuencias de vida o muerte, así que la selección natural construyó un cerebro que responde a las comparaciones sociales con química cerebral de vida o muerte».
Nuestro cerebro nos recompensa con serotonina cuando alcanzamos un estatus superior. Pero la serotonina se libera a raudales y se metaboliza rápidamente. Cuando el subidón inicial desaparece, buscamos más y más.
Aunque el estatus puede inspirar excelencia, también puede hacernos dependientes de él. Y el trabajo de competir constantemente por una posición puede dejarnos ansiosos, estresados e insatisfechos. Esta dinámica es especialmente visible en el lugar de trabajo, donde el estatus de los empleados es explícito.
En el trabajo, los salarios dictan nuestro valor. Los puestos de trabajo nos sitúan unos en relación con otros. La promesa de ascensos nos obliga a seguir adelante. Sin embargo, el problema surge cuando entramos en este juego sin determinar primero qué valoramos más allá del estatus. Cuando nuestra autoestima está ligada únicamente a recompensas externas, podemos pasarnos la vida persiguiendo zanahorias sin sentirnos nunca satisfechos.
En uno de los experimentos psicológicos más famosos sobre la motivación, tres investigadores, Mark Lepper, David Greene y Richard Nisbett, observaron cómo empleaban su tiempo libre los alumnos de un centro preescolar local. Tras identificar qué niños pasaban a menudo el tiempo dibujando, dividieron a los jóvenes artistas en tres grupos.
Al comienzo del experimento, los investigadores mostraron a un grupo de alumnos un «Premio al Buen Jugador»: un certificado con una estrella dorada, una cinta roja y el nombre del alumno. Dijeron a los alumnos de este grupo que si dibujaban, recibirían el premio. Al grupo dos no se le mostró ningún premio, pero si decidían dibujar, se les entregaba uno al final de la sesión. Al grupo tres no se le mostró ni se le dio ninguna recompensa.
Dos semanas después del experimento, los investigadores volvieron al aula para observar a los alumnos durante el tiempo libre. Los alumnos de los grupos dos y tres dibujaban tanto después del experimento como antes. Pero los alumnos del primer grupo —los que esperaban recibir un premio después de dibujar— pasaron menos tiempo dibujando que antes del experimento. No fue la presencia del premio, sino la expectativa de recibirlo, lo que disminuyó el interés de los alumnos por dibujar.
Los investigadores repitieron el experimento varias veces con otros grupos de alumnos y, más tarde, con adultos. Una vez más, observaron que asociar una recompensa contingente a una actividad transformaba la actividad de juego en trabajo. Como escribió Daniel Pink en Drive: La sorprendente verdad sobre lo que nos motiva, su exitoso libro de 2009: «Las recompensas contingentes exigen que las personas renuncien a parte de su autonomía… y eso puede abrir un agujero en el fondo de su cubo de motivación, vaciando una actividad de su disfrute».
Cuando recibir una recompensa externa depende de tu capacidad para rendir de una determinada manera —ya sea leyendo para ir al colegio o conduciendo para ir al trabajo—, puede cambiar tu relación con la actividad. Es algo que sabemos intuitivamente: trabajar exclusivamente para obtener recompensas externas rara vez aporta una satisfacción duradera. Como dice el viejo refrán: ¿Cuánto dinero es suficiente, señor Rockefeller? Solo un poco más.
Valores fuera de serie
«Buscamos estatus porque no conocemos nuestras preferencias», me dijo Agnes Callard, filósofa de la Universidad de Chicago.
«Cuando no confiamos en nuestra propia definición de lo que es bueno, dejamos que otras personas lo definan por nosotros». Callard aclaró que esto no siempre es malo. Los tótems de estatus, como los premios y el reconocimiento, pueden motivarnos. Pero cuando asumimos los valores de los demás como propios, socavamos nuestra autonomía. En lugar de determinar nuestra propia definición de éxito, compramos una del montón.
Como descubrió Khe, trabajos como la banca de inversión ofrecen un nivel de claridad de valores. El éxito se mide por la cantidad de dinero que se gana, para la empresa y para uno mismo. Los ascensos, las primas y los aumentos marcan el camino hacia el éxito como puntos en el laberinto de Pac-Man.
Estos parámetros seducen por su sencillez. El filósofo C. Thi Nguyen me dijo que uno puede tener una definición personal matizada del éxito, «pero una vez que alguien te presenta estas sencillas representaciones cuantificadas de un valor —especialmente si son compartidas por toda la empresa— esa claridad triunfa sobre tus valores más sutiles». En otras palabras, es más fácil adoptar los valores del juego que determinar los propios.
Para Khe, todo llegó a un punto crítico cuando, a los 33 años, se levantó una mañana para ir a la boda de uno de sus mejores amigos. Su novia se dio cuenta de que se le había caído un mechón de pelo, lo que más tarde sabría que se debía a una alopecia relacionada con el estrés. Tenían que salir para la boda en unas horas. Frenético, Khe buscó en Google soluciones a corto plazo. En un Duane Reade local, encontró un bote de corrector de alopecia —esencialmente pintura en spray para el pelo— y lo utilizó para cubrirse el cuero cabelludo expuesto. Después de la ceremonia, Khe fue al baño y vio en el espejo que el spray le goteaba por el cuello.
Se trataba de un hombre que había alcanzado los más altos niveles de éxito sobre el papel. Era el mejor alumno del instituto, se había graduado en Yale y era uno de los directores generales más jóvenes de la historia de la mayor empresa de gestión de activos del mundo. Sin embargo, estaba tan estresado que se le caía el pelo. Durante 15 años, Khe había asumido que un día su cuenta bancaria disolvería todas sus preocupaciones, pero al mirar su reflejo —un hombre calvo de 33 años, con motas de pintura negra salpicadas en su camisa blanca planchada— estaba claro que toda su riqueza y estatus no iban a salvarlo.
Entonces, en 2014, la esposa de Khe dio a luz a su primera hija, Soriya. Cuando Khe contaba a sus confidentes más cercanos que era infeliz y que estaba considerando dejar BlackRock, le decían cosas como «Eso es muy arriesgado» o «¿Qué pasa con tu hija?». Pero pensar en su hija recién nacida fue una inspiración, no un impedimento, para que Khe dejara finalmente el trabajo que había llegado a temer.
La paternidad puso la vida de Khe en perspectiva. «Me di cuenta de que lo más arriesgado era que mi hija viera a su padre hacer algo solo por dinero», me dijo. Conseguir el pago extra de fin de año ya no era su objetivo máximo. Convertirse en padre le inspiró a cambiar de rumbo.
En 2015, Khe dejó BlackRock. De nuevo, sus jefes se quedaron boquiabiertos. En BlackRock, tenía seguridad laboral, unos ingresos anuales de siete cifras y un puesto de lujo. Tenía 35 años, un niño pequeño, una compañera que acababa de graduarse en un programa de maestría en pintura y no tenía un próximo trabajo. Pero lo que sus superiores no veían era que Khe había perdido el entusiasmo por las finanzas.
Hoy dirige el boletín RadReads, que cuenta con más de 40,000 suscriptores. Navega todos los días, nunca se pierde una cena familiar y siempre lleva a sus hijas —ahora tiene dos— a la cama. «Aunque vendiera RadReads por un par de millones de dólares», me dijo, «no cambiaría en nada mi felicidad».
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