- Muchos de nosotros tenemos reuniones uno a uno con nuestros jefes, pero estas reuniones no siempre se realizan correctamente.
- A veces, los jefes hablan demasiado o los trabajadores no están preparados para liderar la conversación.
- Hacerlo bien puede aumentar la participación, la productividad y la felicidad general de un trabajador.
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Es la reunión en tu calendario con el título diminuto: «1:1», pero puede tener un impacto significativo. Esa reunión rutinaria uno a uno con tu jefe puede desempeñar un papel desproporcionado en cómo avanza tu carrera y cuán satisfecho estás en el trabajo e incluso en tu vida.
El problema es que muchos jefes, e incluso aquellos que les informan, están haciendo mal las reuniones uno a uno. Eso es lo que dijo Steven G. Rogelberg, un psicólogo organizacional que es profesor en la Universidad de Carolina del Norte en Charlotte. Él estudia estas reuniones que son tan comunes en la mayoría de los trabajos como una bandeja de entrada desbordada.
Rogelberg le dijo a Business Insider que hacer bien el uno a uno era esencial en un momento en que muchos informan estar agotados, estresados o simplemente aburridos en el trabajo, y cuando muchos no siempre ven a sus jefes cara a cara.
Uno de los mayores problemas que identificó Roelberg es algo con lo que cualquiera que haya estado en una mala reunión uno a uno puede relacionarse: el jefe habla demasiado o utiliza las reuniones únicamente para enumerar tareas en lugar de permitir que el trabajador lidere la conversación.
Un mensaje del año pasado en la aplicación Blind describió lo que está en juego: «Cada segundo de los 30 minutos se dedica a discutir actualizaciones del proyecto», escribió la persona. Agregó: «Salgo de cada 1:1 sintiéndome desesperado, desmotivado, enojado y disgustado. Han pasado 8 años en software y esta es la primera vez que me siento así».
Rogelberg dijo que las reuniones uno a uno fueron diseñadas para satisfacer las necesidades tácticas de un trabajador y las personales. Dijo que profundizar en las necesidades personales significaba decir cosas como «Cuéntame más», para que un jefe pueda entender en qué puede necesitar ayuda un trabajador más allá de una lista de tareas. Pero, dijo, los jefes a menudo pasan por alto lo personal porque eso requeriría más trabajo.
«Es algo similar a tener una gran comida, pero si el servicio fue malo, todavía no fue una buena experiencia», dijo Rogelberg sobre una reunión que solo aborda los aspectos prácticos de un trabajo.
No necesita durar mucho
Los jefes deben reservar unos 25 minutos a la semana o 50 minutos cada dos semanas, dijo Rogelberg, autor de Glad We Met: The Art and Science of 1:1 Meetings. Reunirse más de una vez a la semana puede hacer que los trabajadores se sientan micromanejados, mientras que reunirse solo mensualmente puede hacer que los trabajadores sientan que al jefe no le importa. Rogelberg dijo que, en última instancia, lo que importaba más que la duración de las reuniones era qué tan bien se utilizaba el tiempo.
Por supuesto, no todos los trabajadores están ansiosos por charlar. Un usuario de Reddit se regocijó cuando se cancelaron las reuniones uno a uno. «Mis últimas varias reuniones uno a uno fueron canceladas en el último minuto y me alegré mucho de ver eso», escribió la persona.
Rogelberg recomendó que si un jefe tiene que cancelar una reunión uno a uno, el jefe debería reprogramarla antes de que la reunión deba ocurrir, incluso si es por la mitad del tiempo. «Eso es en realidad más valioso que simplemente dejarlo pasar», dijo.
Los gerentes deben preguntar qué desafíos podrían querer hablar los trabajadores, cómo el gerente puede apoyar mejor al trabajador y qué está yendo bien (y mal), dijo Rogelberg. Recomendó que las reuniones incluyan tiempo para enfocarse en problemas a largo plazo. Dijo que también era posible dedicar una de cada cuatro reuniones a esas ideas.
Las buenas reuniones uno a uno pueden hacerte más feliz
Hacerlo bien importaba porque las buenas reuniones uno a uno podían impulsar la satisfacción del empleado, la participación e incluso la felicidad del trabajador. «Los resultados asociados con reuniones uno a uno efectivas son asombrosos», dijo Rogelberg.
Rogelberg dijo que las encuestas mostraban que la mitad de las reuniones uno a uno obtenían malas calificaciones de los trabajadores. También, que los gerentes consistentemente pensaban que lo estaban haciendo mejor en estas reuniones de lo que realmente estaban.
Es comprensible que los gerentes que están acostumbrados a liderar la conversación sigan adelante en una reunión uno a uno. «La investigación muestra que hablar de uno mismo activa las mismas áreas de tu cerebro que están asociadas con la buena comida y el sexo», bromeó Rogelberg.
Cuando los gerentes son demasiado rápidos para dar su perspectiva sobre cómo resolver problemas, puede frenar el desarrollo del empleado y mermar la motivación del trabajador.
Además de ocupar demasiado tiempo, pasar por la lista de tareas permite a los gerentes caer en lo que Rogelberg llama la trampa de la actualización de estado. «Ese no es el objetivo de estas cosas. Porque eso sirve a las necesidades del gerente», dijo.
Esa es parte de la razón por la que los trabajadores deben presentarse preparados. Los informes directos, recomendó Rogelberg, deberían hablar alrededor del 50% al 90% del tiempo. Y los jefes deben escuchar.
«Estas no son actividades opcionales para los líderes», dijo. «Esta es la única reunión que no debería ser un correo electrónico».
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