- Las métricas de productividad aparecen cada vez más en contextos de trabajo como derecho y el sector salud.
- La investigación sugiere que estas herramientas no son muy efectivas para medir o mejorar el desempeño de los empleados.
- Los empleadores tienen la falsa sensación de que están evaluando a las personas de manera justa.
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En 2019, Bill Tayler, profesor de contabilidad en la Universidad Brigham Young, publicó un artículo de portada en Harvard Business Review sobre los peligros de las métricas de productividad de los empleados. Estaba encantado de poner su investigación «en manos de personas que pueden hacer algo al respecto», dijo. Aunque publicar en Harvard Business Review no era algo que sus jefes esperaran de él.
En un giro irónico, a pesar de todo el valor que Tayler dio en su artículo sobre la medición del desempeño, sabía que los profesores generalmente son evaluados por la frecuencia con la que publican en revistas académicas, no en medios como Harvard Business Review. Por suerte para él, dijo Tayler, sus gerentes parecen haber tomado en cuenta el artículo al revisar su desempeño.
Pero no todos los jefes tienen la mente tan abierta como los de departamento de Tayler sobre cómo miden el trabajo.
Las métricas de productividad son una especie de paradoja en la gestión moderna. Ampliamente usados en call centers y fábricas, ahora aparecen en contextos de trabajo como el derecho y la atención médica, según una investigación reciente del New York Times.
Además, el auge del home office aumentó el uso de puntajes de productividad. Estos son una manera en que los jefes se aseguran de que los empleados se concentren en el trabajo.
Los jefes asumen erróneamente que sus puntajes de productividad para empleados son justos
En teoría, el seguimiento de la productividad puede ayudar a las organizaciones a identificar a los mejores empleados; también, servirían para detectar posibles problemas.
Pero cuando los empleadores manejan estas herramientas al azar, corren el riesgo de incentivar:
- Los comportamientos incorrectos.
- Aumentar las desigualdades entre los trabajadores.
- Perjudicar el desempeño comercial en lugar de impulsarlo.
Comprender el desempeño de los empleados ha sido un desafío durante décadas, especialmente en «trabajos complejos y multifacéticos», dijo Michael C. Sturman, presidente del departamento de administración de recursos humanos de la Universidad de Rutgers.
¿Qué hace que alguien sea un colaborador valioso para una organización? La respuesta puede cambiar dependiendo de a quién le pregunte y cuándo; y lo que es más importante, de lo que mida. Y puede ser difícil cuantificar las partes aparentemente más suaves del trabajo, como la tutoría, la colaboración y el pensamiento.
También es fácil combinar el seguimiento del comportamiento de las organizaciones con el resultado que desean, dijo Tayler. Muy a menudo, la variable que miden los empleadores; por ejemplo, las horas que un representante de servicio pasa usando la computadora, se correlaciona con el resultado que desea una organización, como clientes más satisfechos.
Pero la actividad informática no es, en sí misma, el resultado que desea el jefe. Un empleado podría, por ejemplo, instalar un programa para que el mouse se mueva y parezca que está en línea todo el día; lo que no es un indicador de la satisfacción del cliente.
Uno de los mayores problemas con los puntajes de productividad de los empleados es que pueden hacer que los jefes crean que califican a los empleados de manera imparcial, dijo Snellman.
Algunas investigaciones sugieren que las evaluaciones de desempeño en el lugar de trabajo y los sistemas de puntuación tienen muchos sesgos raciales y de género. Otros estudios muestran que en múltiples industrias y ocupaciones, los hombres son considerados mejores trabajadores que las mujeres; por ello reciben puntajes de desempeño más altos. Incluso controlando por educación, edad y rol, este es un fenómeno bien establecido.
Además, la investigación demuestra repetidamente que los trabajadores negros y latinos tienen muchas menos probabilidades que los blancos de recibir calificaciones sólidas de desempeño laboral. Esto a pesar de recibir calificaciones en medidas aparentemente objetivas como cuántas unidades producen o con qué frecuencia se ausentan del trabajo.
Los puntajes de productividad de los empleados son contraproducentes
En su libro, «The Healthy Workforce», Cary Cooper, profesor de psicología organizacional en la Escuela de Negocios de Manchester en Inglaterra, cita un vasto cuerpo de investigación gerencial. En este encontró que para que los empleados estén motivados y comprometidos necesitan sentirse confiables, valorados y en control de su trabajo.
De hecho, los trabajadores comprometidos tienen menos ausencias; también es más probable que permanezcan con sus empleadores, sugieren los estudios.
El seguimiento y la puntuación de los trabajadores en función de su rendimiento es «contraproducente para la productividad real» y el compromiso, según Cooper. «Hay que darle a la gente autonomía, confianza y reconocimiento», dijo. «Las métricas hacen lo contrario de eso: hacen que las personas se sientan controladas y manipuladas».
«La métrica que te dice que te está yendo mal no es útil porque no te dice qué hacer para mejorar», agregó Cooper. «Simplemente te hace sentir mal».
Además, dijo Tayler, profesor de contabilidad de BYU, los empleadores pierden de vista el hecho de que los empleados pueden responder de manera diferente a las mismas herramientas de gestión del desempeño.
Algunas personas trabajan duro debido a una motivación intrínseca para hacerlo; otros trabajan duro por el dinero. Los puntajes de productividad pueden hacer que algunos empleados intrínsecamente motivados se sientan resentidos y los lleve a poner menos esfuerzo en sus trabajos.
En cambio, si los empleadores aprendieran qué motiva a los diferentes segmentos de su fuerza laboral, podrían diseñar un sistema de gestión más efectivo que les ahorre tiempo, esfuerzo y dinero en el futuro.
Es necesario un enfoque más holístico de la productividad de los empleados
Si bien las métricas de productividad conllevan riesgos, existen algunos casos de uso práctico para ellas. «Desde la perspectiva del gerente, pueden ser una manera de obtener estimaciones aproximadas y una disposición del terreno», dijo Kaisa Snellman, profesora asociada de comportamiento organizacional en la escuela de negocios Insead de Francia. Ella estudia cómo las organizaciones contribuyen a la desigualdad económica a través de sus prácticas laborales. «Pueden ayudar a determinar si hay personas en la organización que están teniendo un rendimiento superior o inferior e identificar posibles áreas problemáticas».
Si los puntajes en una división están rezagados, podría ser un indicador de mala gestión; si los puntajes de rendimiento del equipo están sufriendo, podría ser una señal del bajo sentido de seguridad psicológica del equipo.
Pero no deberían determinar el destino de un individuo en la empresa. «Los puntajes de productividad de los trabajadores se usan mejor como una herramienta de diagnóstico, no para despedir personas», dijo.
Tayler recomienda que los empleadores involucren a sus empleados para descubrir cómo medir el desempeño. Pregúnteles cómo suelen pasar sus días de trabajo, dijo.
«La mayoría de la gente quiere hacer el bien», dijo Tayler. «Solo tenemos que asegurarnos de no eliminar esa motivación intrínseca tratando de controlar demasiado el comportamiento».
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