- Optimismo, empatía, confianza y autosuficiencia, claves al formar un equipo de trabajo, dice Raphael Ouzan, fundador y director general de A.Team,.
- La startup que une a empleados autónomos tecnológicos con empresas considera que la adaptabilidad está extremadamente subestimada.
- Ouzan recomienda buscar personas que hayan cambiado de roles, en lugar de veteranos.
Todos sabemos que los equipos importan. Cada empresa es al menos un equipo —a menudo muchos más—, pero fuera de los equipos deportivos, no tenemos la ciencia y la tecnología para formar equipos de alto rendimiento. Ya es hora de que nos volvamos más eficaces en la formación de equipos de tecnología ganadores; especialmente debido al home office.
Mi startup, A.Team, es una red de desarrolladores independientes, gerentes de productos y otros profesionales tecnológicos altamente calificados. Ellos se combinan en equipos para ayudar a las empresas a desarrollar nuevos productos y funciones.
Cuando llegó el Covid-19, mi empresa acababa de graduarse de la fase de ideas; y yo empezaba a formar mi equipo fundador; esta comunidad de constructores de tecnología.
De inmediato, recibimos miles de aplicaciones de diseñadores, ingenieros y científicos de datos; y fue entonces cuando realmente se hizo realidad. Creamos equipos completos para ayudar a resolver grandes problemas como: rastreo de contactos y la distribución masiva de vacunas.
Con cientos de equipos de A.Team formados, me complace compartir algunos consejos de contratación y formación de equipos para esta nueva era de trabajo, incluso si algunos pueden parecer bastante contradictorios.
Aquí hay tres aspectos que creo que los líderes de producto deberían hacer al construir un equipo desde cero.
1. Busca adaptabilidad para tus equipos de trabajo
La adaptabilidad es la habilidad número uno más subestimada de este siglo. Piénsalo, es posible que estés buscando al mejor desarrollador de blockchain con excelentes habilidades en Web3. Sí, esa habilidad difícil es muy relevante en este momento.
Pero ¿y mañana? Lo que un solicitante sepa antes de ser contratado no es relevante para mí seis meses después. Lo que importa más es cuánto pueden aprender en seis meses. Invierto en adaptabilidad: personas que pueden cambiar su área de enfoque o forma de trabajar tan rápido como lo necesite su empresa.
Es lo mismo con la experiencia: no creo que más signifique mejor. A menudo, la experiencia viene acompañada de rigidez e incapacidad para reaccionar al cambio.
De hecho, busco personas que hayan saltado un poco, ya sea contratando o trabajando para varias empresas. De esa manera, han tenido la oportunidad de entrenar ese músculo de la adaptabilidad en diferentes entornos, culturas y metodologías.
Si contratas a un veterano típico de siete años de Google, probablemente obtendrás a alguien excelente, inteligente y súper experimentado. Pero, ¿tienes a alguien que pueda sobresalir en un entorno de hipercrecimiento donde la realidad cambia cada semana?
En cambio, trato de profundizar en los momentos de la vida de un solicitante, esos momentos en los que tuvo que cambiarse de forma significativa a sí mismo; o sus puntos de vista en un nuevo entorno.
También les pregunto sobre sus fracasos. Los aprendizajes más significativos provienen de la necesidad de abordar las cosas de manera diferente.
Además, las empresas que van a prosperar en el clima cambiante actual necesitan personas que tengan la mente abierta y puedan aprender extremadamente rápido.
2. Al formar equipos de trabajo, no entrevistes a los candidatos en persona
El hecho de que alguien sea realmente bueno en su trabajo no significa que vaya a ser un gran miembro del equipo. La oficina ya no es la misma que solía ser. Ahora, está del otro lado de océanos, zonas horarias, en Slack, mensajes de texto e intercambios de correo electrónico. Está distribuido. Es remoto y asincrónico.
Aunque solíamos llevar gente a la oficina para ver cómo encajaban en la empresa, esto, por supuesto, ya no funciona. Su nueva realidad es el home office, por lo que le pido a mi equipo que no realice las primeras entrevistas en persona, incluso si viven en la casa de al lado.
Para las personas a las que consideras seriamente, pónlas en un chat en los canales de Slack de tu empresa; luego, pídeles que se comuniquen contigo y el equipo por escrito.
Por ejemplo, estoy contratando a un jefe de talentos. Le envié a una de las principales candidatas algunos correos electrónicos después de que firmó un acuerdo de confidencialidad. Le pregunté su opinión sobre las comisiones de ventas. Ella y yo tuvimos un intercambio de mensajes por correo electrónico, pero necesitábamos un poco más, así que la agregué a un canal Slack. De inmediato, pude ver cómo interactuaba con la gente, y que no tenía miedo de comunicarse o expresar su opinión.
Puedes evaluar mucho acerca de una persona por la rapidez con la que responde; si ofrece respuestas cortas o largas y qué tan bien puede interactuar con compañeros que nunca ha conocido.
3. Busca minidirectores para tu equipo de trabajo
Realmente no creo en el marco de pensamiento de «hay líderes y luego hay hacedores» para las startups. Estos entornos requieren personal autónomo, con una visión y un deseo de impacto.
Cuando tu instrucción a un miembro del equipo es simplemente «hacer», la funcionalidad cruzada se detiene. También, hay personas que trabajan aislados, sin saber cómo hacer que algo avance de A a B. Por ello, construyo equipos pequeños que tienen grandes misiones; estos ascienden a la visión y los objetivos de la empresa.
Trabajar así nos permite construir de manera más eficiente; pero no siempre es fácil. Debemos tener los procesos adecuados y, lo que es más importante, las personas adecuadas.
Hay tres rasgos que busco para el director general interno de los equipos de trabajo:
Optimismo y empatía:
Habrá momentos en los que estás construyendo algo nuevo y será nefasto. Nada funciona y parece que a nadie le importa lo que construimos. En estos momentos, necesitas personas optimistas y empáticas para seguir adelante y no culparse unos a otros.
Confianza:
A veces nos encontramos con un problema que no tenemos experiencia en resolver. Busco personas que tengan la actitud y la fuerza para intentar resolverlo de todos modos. Incluso si fracasan, han aprendido algo y ahora tienen experiencia en resolver ese problema.
Autosuficiencia:
En un equipo multifuncional, puede tener un gerente de producto, un ingeniero, un científico de datos, un comercializador u otra persona. Todos aportan una pieza diferente al equipo para cumplir un objetivo específico. Lo genial de eso es que empiezas a pensar en términos de resultados, en lugar de cuántas horas trabajó el equipo. Hacer que equipos más pequeños trabajen en una meta reduce la sobrecarga de coordinación entre equipos. Como resultado, pueden moverse más rápido.
Quiero elegir en qué trabajo, con quién trabajo y quiero que mi trabajo sea significativo. Intento encontrar personas con ideas afines para que podamos construir equipos de trabajo maravillosos desde cero. Cuando busco estos rasgos, puedo trabajar con algunas de las personas más increíbles del mundo.
Este ensayo según lo dicho se basa en una conversación transcrita con Raphael Ouzan, el fundador y director ejecutivo de A.Team. Ha sido editado por su extensión y claridad.
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