- Nickle LaMoreaux es la directora de recursos humanos de IBM y una veterana de la empresa con 20 años.
- LaMoreaux dijo que la mayoría de los empleados de IBM trabajarán a tiempo parcial en la oficina después de la pandemia.
- Ella piensa que el trabajo en persona genera creatividad, pero algunos tipos de trabajo enfocado se pueden hacer de forma remota.
Nickle LaMoreaux se convirtió en la jefa de recursos humanos de IBM justo en medio de una pandemia global.
Después de 20 años escalando posiciones en IBM, LaMoreaux fue ascendida a directora de recursos humanos en septiembre. Unos meses después, está considerando lo que la pandemia le ha enseñado sobre el futuro del trabajo. Más concretamente: ¿es sostenible el modelo de trabajo híbrido, con algunas personas en la oficina y otras remotas?
Cuando hablamos por teléfono en febrero, LaMoreaux estaba en la oficina de IBM en Armonk, Nueva York, junto con un grupo selecto de colegas. La mayor parte del personal de IBM todavía trabajaba desde casa. (IBM tiene empleados en todo el mundo).
El equilibrio correcto entre el trabajo presencial y trabajar desde casa, una de las estrategias
«Creemos en el modelo de trabajo híbrido», dijo LaMoreaux. Ciertas actividades laborales no necesitan suceder en una oficina; otras lo hacen. La parte desafiante, dijo LaMoreaux, es lograr el equilibrio correcto. Cuando IBM encuestó a sus empleados a mediados de 2020, la mayoría dijo que quería un entorno híbrido, lo que significa que irían a la oficina solo un par de días a la semana.
Eso es similar a lo que han encontrado otras investigaciones. La Asociación Nacional de Economía Empresarial descubrió que solo uno de cada 10 de los 97 empleadores encuestados espera que todos sus empleados vuelvan a la oficina después de la pandemia.
Una encuesta de Slack a aproximadamente 9,000 trabajadores del conocimiento encontró que 72% preferiría una combinación de trabajo remoto y en la oficina. Solo 12% de los encuestados dijo que planeaba volver a trabajar en una oficina a tiempo completo.
Los gigantes tecnológicos como Salesforce y Spotify ya han anunciado que los empleados tienen la opción de trabajar de forma remota a tiempo completo.
Con todo esto en mente, LaMoreaux ha comenzado a «diseccionar» el trabajo, tratando de averiguar exactamente qué tareas se pueden realizar de forma remota y cuáles probablemente no. Se reduce a tres preguntas, dijo: ¿Qué se hace mejor en la oficina? ¿Para quién? ¿Y con qué frecuencia?
IBM está deconstruyendo la jornada laboral
Un poco de historia: IBM fue líder en el movimiento de trabajo remoto. Luego, en 2017, la compañía cambió de rumbo y les dijo a quienes estaban haciendo su trabajo desde casa que podían regresar a la oficina o encontrar un trabajo en otro lugar.
LaMoreaux aclaró que, en ese momento, algunos trabajos que eran completamente remotos se trasladaron a la oficina y que menos de 2% de los empleados de IBM se vieron afectados. La decisión fue parte del movimiento de la compañía hacia el desarrollo ágil de software, agregó LaMoreaux. Los equipos interdisciplinarios trabajaban juntos en problemas específicos, e IBM sintió que era mejor que esos equipos estuvieran colocados.
Ahora, LaMoreaux está considerando el trabajo flexible en el contexto de esas tres preguntas (qué se hace mejor en la oficina, para quién y con qué frecuencia). Pensar de esta manera requiere cambiar el enfoque de las actividades, dijo, a los resultados. IBM necesita «dividir el trabajo en actividades específicas», dijo, «y determinar el lugar óptimo para que esas actividades [sucedan] en función del resultado que estamos impulsando».
LaMoreaux explicó cómo lo hace usando su ejemplo favorito: un equipo que revisa su proceso de ventas para detectar ineficiencias.
Un modelo híbrido, mejor que utilizar estrategias como trabajar en casa de tiempo completo
Pocos empleados de IBM necesitarán estar en la oficina a tiempo completo
Antes de la pandemia, dijo LaMoreaux, estas revisiones se realizaban en las salas de conferencias de IBM. Ahora están hechos virtualmente. LaMoreaux cree que un modelo de trabajo híbrido probablemente produciría el mejor resultado.
El primer paso involucrado en una revisión, dijo, es repasar los números relevantes. Las personas pueden hacer eso fácilmente por sí mismas. Lo siguiente es una discusión sobre esos números, que pueden ocurrir en una videoconferencia. El paso final es la resolución de problemas. Este tipo de lluvia de ideas, dijo LaMoreaux, puede «hacerse mejor en persona».
Ahora que ha estado deconstruyendo el trabajo de esta manera, LaMoreaux se ha dado cuenta de que la mayoría de los empleados de IBM necesitarán ir a la oficina «de vez en cuando». Pero muy pocos necesitarán estar en la oficina cinco días a la semana, dijo.
Este tipo de flexibilidad también ayudará a ampliar el grupo de talento entre el que IBM tiene para elegir, del cual LaMoreaux es muy consciente. Es posible que ciertos grupos de trabajadores, como los cuidadores, no puedan ir a la oficina cinco días a la semana. Si IBM ordenara que todos los empleados vinieran a la oficina cinco días a la semana, probablemente estarían pasando por alto una parte del mercado de talentos.
IBM cree que el trabajo en persona genera innovación
Por mucho que IBM quiera brindar flexibilidad, LaMoreaux cree que la dinámica en persona puede facilitar la creatividad y la innovación. Pero es difícil decir con certeza si las personas son más creativas e innovadoras en una oficina de lo que significa trabajar en casa, por eso debe crear estrategias.
Según los informes, Apple diseñó sus oficinas para que las personas fueran más propensas a encontrarse y tener conversaciones informales sobre nuevas ideas. Aún así, algunas investigaciones sugieren que los equipos remotos son más creativos que los equipos colocados. Eso se debe en gran parte a que la colaboración virtual incluye más voces y perspectivas diferentes.
En la MIT Sloan Management Review, Leigh Thompson, profesora de administración de la Kellogg School of Management de la Northwestern University, escribe que es útil que pueda escuchar a una sola persona a la vez en las videollamadas, en contraste con la conversación cruzada que ocurre durante las reuniones en persona. De todos modos, los individuos, escribe Thompson, tienden a ser más creativos que los grupos.
En última instancia, LaMoreaux está utilizando la crisis actual como una oportunidad para «reimaginar» el trabajo, el trabajar en casa permanente, esa es una de sus estrategias. Ella sabe que IBM no puede volver a la forma en que se hicieron las cosas antes de la pandemia. La flexibilidad, dijo, puede ayudar a IBM a «satisfacer las demandas del talento que queremos reclutar y conservar».
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