- Donna Scarola es la directora global de gestión y liderazgo del desempeño de J&J.
- Está renovando el proceso de revisión de la empresa para hacerlo más compasivo y conversacional.
- "Queremos alejarnos de la idea de que estar ocupados equivale a rendimiento", dijo.
Donna Scarola ya estaba planeando simplificar y optimizar el sistema de revisión del desempeño de Johnson & Johnson (J&J) cuando llegó el Covid-19.
La pandemia, que obligó al fabricante de medicamentos a cambiar rápidamente de marcha hacia el desarrollo de vacunas y trastocó los planes estratégicos de la compañía para el año y la vida laboral de los empleados junto con ellos, no descarriló su proyecto. Más bien, inspiró a Scarola, el director global de gestión del desempeño y liderazgo de J&J, a profundizar más.
El resultado fue un proceso de revisión que es más compasivo, más conversacional y pone un mayor énfasis en el crecimiento del empleado, dijo Scarola.
«Nuestro tema es menos documentación, más conversación», dijo. «Queremos alejarnos de la idea de que estar ocupados equivale a rendimiento. Nuestro enfoque está en la calidad y el impacto del trabajo de uno».
J&J forma parte de un número creciente de empresas que están reinventando el proceso de revisión del desempeño para el mundo pospandémico. Algunos, incluido J&J, están eliminando las tediosas reuniones anuales de antaño con muchos documentos y las están reemplazando por sesiones de retroalimentación más frecuentes y menos formales centradas en el desarrollo.
Todavía hay incertidumbre sobre cómo cambiarán las revisiones de desempeño en el futuro, dijo Anna Tavis, profesora de gestión de capital humano en la Universidad de Nueva York. Esto se debe a que las empresas no están seguras de cómo puede cambiar su cultura con algunos empleados en la oficina, algunos trabajando en un horario híbrido y otros completamente remotos.
«Todavía se están realizando muchos cambios estructurales importantes», dijo Tavis.
Abandonar las discusiones formales sobre el establecimiento de objetivos
Inmediatamente después de los primeros cierres, Scarola dijo que su primera prioridad era convencer a los empleados de que cualquier cosa que pensaran que lograrían en 2020 estaba ahora fuera de la ventana. Las prioridades, tanto personales como profesionales, tendrían que ser diferentes.
Las discusiones formales sobre el establecimiento de objetivos entre los gerentes y sus empleados estaban fuera; se realizaron frecuentes registros de conversación.
«Necesitábamos dar un paso atrás, olvidarnos de documentar las metas y, en cambio, convertir el proceso en una conversación: ‘¿Cómo puede tu gerente apoyarte? ¿Qué necesitas para tener éxito?'», Dijo Scarola.
Incluso cuando la pandemia afloja su control en algunas áreas y los empleados regresan a la oficina, se alienta a los gerentes a adoptar el papel de entrenador, dijo Scarola. «Queremos que pregunten, ‘¿Dónde necesita apoyo mi gente?'», Agregó.
Otro cambio inmediato giró en torno al papeleo. Como parte del proceso anterior de revisión del desempeño, se pidió a los empleados de J&J que registraran sus logros del año pasado. Y muchos empleados documentaron todos sus logros.
Pero este año, la compañía impuso un límite de 140 palabras a la pregunta para simplificar el proceso.
«La gente solía escribir páginas, y ahora escriben algunas viñetas o un párrafo, solo puntos destacados», dijo Scarola.
En el futuro, dijo, estos dos cambios están aquí para quedarse: los empleados pueden esperar cinco controles de gerente al año centrados en el desempeño, y el límite de 140 palabras permanece vigente.
Relacionando las puntuaciones de desempeño con la paga
Como muchas otras empresas, J&J ha otorgado a los empleados una puntuación numérica como parte de su revisión. La escala va de 1 a 4. En el pasado, 1 indicaba que el empleado no cumplía con las expectativas, 2 significaba que el empleado cumplía parcialmente las expectativas, 3 significaba que el empleado cumplía completamente con las expectativas y 4 indicaba que el empleado superó las expectativas.
Un estudio interno encontró que las tres cuartas partes de los empleados dijeron que les gustaban las calificaciones, pero que no entendían cómo las cifras se relacionaban con su salario. Además, dijo Scarola, las descripciones breves no le sentaron bien. Una calificación de 3 era respetable en teoría, pero algunos empleados dijeron que trabajar duro todo el año solo para descubrir que habían «cumplido con las expectativas» era desmotivador.
«No se sentía bien. Se sentían normales», dijo.
Nueva forma de medir las bonificaciones
Este año, J&J introdujo una nueva nomenclatura: 1 es mínimo, 2 es moderado, 3 es fuerte y 4 es excepcional.
Es un cambio pequeño, pero que ha ayudado a los empleados a replantear cómo se sienten acerca de su desempeño laboral, dijo Scarola.
«Esperamos que a nuestros empleados les vaya bien y somos una organización de alto rendimiento», dijo. «Si logras tus metas, no eres promedio. Eres fuerte y capaz».
La compañía también ha ajustado su escala de pago de bonificaciones. En el pasado, los empleados clasificados en 3 recibían del 80 al 120% de su bono objetivo. Pero los empleados se quedaron rascándose la cabeza cuando un año ganaban 99% de su bono y al año siguiente ganaban 97%, dijo Scarola. «Se preguntaban, ‘¿Me están enviando una señal sobre mi desempeño con mi paga?'», Agregó.
Esta no era la intención de la compañía, por lo que ahora todos los empleados clasificados como «fuertes» reciben automáticamente 100% de su bono objetivo, dijo. «La experiencia de los empleados debe ser coherente», dijo Scarola.
Scarola agregó que ella y su equipo estaban investigando para mejorar aún más el proceso de revisión. Por ejemplo, estaban investigando la forma en que J&J usaba la tecnología para empujar y capturar el desempeño del escuadrón o del equipo, en oposición al desempeño únicamente individual.
El objetivo, dijo, es fomentar la colaboración y el trabajo en equipo: «Queremos ayudar a las personas a unirse y mejorar en su trabajo».
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