- El agotamiento laboral impacta en todas las industrias.
- Para ello, las empresas han diseñado diversos programas.
- Una de sus estrategias es tener un director de propósito. De esto se trata.
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Parece que el agotamiento entre los trabajadores nunca ha sido peor, aunque tengan un propósito profesional claro.
Si bien esa es una afirmación difícil de concretar, incluso a la luz de los tuits virales y el aumento de la cobertura de los medios, existe una conciencia cada vez mayor sobre esto.
Y ciertamente hay una montaña de evidencia que respalda la idea de que la fatiga de los trabajadores va en aumento. El sitio web de búsqueda de empleo Indeed publicó una encuesta que encontró que los niveles de agotamiento de los empleados estaban en niveles «espantosamente altos».
Un informe de McKinsey calificó el agotamiento de los trabajadores como «ubicuo, alarmante»; una encuesta de Gallup encontró que el compromiso de las personas disminuyó en todas las industrias en 2021 por primera vez en una década.
En enero, la Asociación Estadounidense de Psicología informó que el agotamiento y el estrés habían aumentado en los últimos dos años.
Reacciones de los empleados
Esta ola creciente de agotamiento ha provocado una variedad de respuestas de los empleados.
Algunos simplemente están dejando sus trabajos. Para aquellos que no pueden renunciar, laborar menos se ha convertido en el mejor de los consejos y acciones para el agotamiento, al igual que, paradójicamente, trabajar más.
Las respuestas de las empresas a esta crisis han variado. Algunos directores ejecutivos han tratado de descartar el problema, sugiriendo que la gente «simplemente ya no quiere trabajar». (Esta idea no ha sido bien recibida).
Otros han tratado de abordar el problema reduciendo la cantidad de reuniones de Zoom y ofreciendo más tiempo libre remunerado.
¿Qué es eso del director de propósito?
En medio de esta ráfaga de intentos de resolución de problemas, una idea se ha afianzado en muchas empresas: el director de propósito.
Es un nuevo ejecutivo de alto rango, cuyo trabajo completo es conectar una empresa y sus empleados con un propósito laboral.
A nivel de empresa, el objetivo responde a la pregunta «por qué», aclarando cuál es el beneficio de la compañía para el mundo.
A nivel de equipo o individual, definir el propósito puede significar vincular el trabajo propio a una misión más amplia para que los empleados sientan que su labor tiene sentido.
44% de las empresas ahora tienen un director de propósito dedicado o el director de impacto (un cargo similar); se prevé que el puesto sea la mayor incorporación a los cargos de alto rango en 2023.
Pero si bien lanzar una nueva posición centrada en el problema puede parecer un buen paso, no solucionará los niveles épicos de desconexión.
En algunos casos, puede actuar efectivamente como una «cortina de humo» para encubrir qué tan mal las organizaciones están tratando a los empleados.
La cura y el «propósito»
Las empresas piensan que dar a los trabajadores un propósito es un bálsamo para la «crisis de energía humana», escribió Kathleen Hogan, directora de recursos humanos de Microsoft, en LinkedIn.
La cultura de una empresa, consideró Hogan, debe vincularse con su propósito «para que puedan ver su trabajo como significativo y ellos mismos como un componente de misión importante de la organización».
La investigación sugiere que ella no está totalmente equivocada. Una encuesta realizada por Great Place to Work, que clasifica a las organizaciones según la satisfacción de los empleados, encontró que el propósito era un factor clave en la retención y la satisfacción en todas las industrias, particularmente en aquellas con altas tasas de deserción , como la construcción y el comercio minorista.
Los millennials y las mujeres encuestados indicaron que tenían tres veces más probabilidades de quedarse en un trabajo que consideraban «más que solo un empleo». Los centennials señalaron que se irían de un sito laboral que no tuviera sentido.
Cada compañía en la lista clasificada de los mejores empleadores de Great Place to Work tiene un director de propósito u objetivo entre las misiones y metas de la compañía.
Tome Deloitte, por ejemplo, una organización de consultoría que figura habitualmente como uno de los mejores lugares para trabajar.
Su director de propósito, Kwasi Mitchell, quien asumió el cargo en 2020, me comentó que establecer un propósito era una herramienta poderosa para retener el talento.
«El objetivo de nuestro equipo se centra en gran medida en la creación de entornos inclusivos», ahondó.
«Y también hablamos sobre el propósito personal: alinear las habilidades y talentos de uno con una misión que les importa».
Un objetivo para cualquier generación
Querer un propósito no es solo algo que quieren los trabajadores más jóvenes, declaró Mitchell.
«He hablado con personas en los primeros cinco años de su carrera y en los últimos cinco años de su carrera (…). Al comienzo, los empleados quieren construir un legado. Al final, quieren dejar uno».
Desde la perspectiva de la empresa, el propósito es sin duda bueno para el resultado final.
Las empresas clasificadas bien en políticas ambientales, sociales y de gobierno ahora están empaquetadas en fondos mutuos que han sido populares entre los inversores (incluso cuando su desempeño es menos que estelar ).
Pero proporcionar un sentido de propósito o contratar a un ejecutivo de alto rango para hablar sobre ello no resuelve todos los problemas del lugar de trabajo.
Tampoco absuelve a las empresas del requisito de realizar cambios básicos que mejoren la vida de sus colaboradores.
El propósito no funciona solo
Si un sentido de propósito fuera todo lo que un trabajador necesita para mantenerse comprometido, la labor sin fines de lucro, donde el objetivo es el factor de motivación clave, tendría la tasa más alta de satisfacción laboral.
Pero las organizaciones sin fines de lucro informan que 30% de su fuerza laboral está experimentando agotamiento, lo que ha llevado a altas tasas de rotación.
Los trabajadores citan mejores oportunidades, crecimiento profesional, compromiso y más salarios como las principales razones para dejar sus trabajos.
Una encuesta de 1,000 organizaciones sin fines de lucro encontró que más de una cuarta parte tenía vacantes para más de 20% de su plantilla laboral como resultado de recortes, salidas y la incapacidad de contratar con salarios competitivos.
Kia Jarmon, una consultora de liderazgo que ha trabajado para organizaciones sin fines de lucro y ahora colabora con ellas para mejorar las operaciones, me dijo que es porque tener un propósito en el trabajo no resuelve la falta de objetivo fuera de él.
«Tenemos esta obsesión por querer que la gente ame su trabajo», consideró.
“Pero el propósito por sí solo en el trabajo no da cuenta de la opresión sistémica. No da cuenta de cómo un sistema ha causado el racismo ambiental, el racismo sistémico. No mejora su costo de vida, su transporte, su sistema de salud o el pago brecha en el lugar de trabajo».
El trabajo NO es lo más importante de la vida
Su objetivo es ayudar a los empleados a dejar de ver su profesión como lo más importante en sus vidas.
En cambio, buscan que sus vidas estén llenas de un propósito aparte del trabajo, lo que los hace más comprometidos en su labor.
Jarmon expone que esto se aplica más allá de las organizaciones sin fines de lucro a todos los empleados que tienen una necesidad crítica de tiempo de recuperación fuera de la oficina.
«¿Cuándo tengo la oportunidad de concentrarme en lo que me apasiona, que no tiene que ser mi trabajo?», preguntó Jarmón.
Las empresas deben permitir que los trabajadores tengan tiempo para desconectarse y apoyarlos con herramientas básicas que hagan que su vida laboral sea manejable, desde flexibilidad hasta buenos salarios y cultura interpersonal.
El simple hecho de tener un empleo que ayude al mundo no hace que el estrés y los problemas en la oficina desaparezcan.
Un agotamiento sistémico
Christina Maslach, psicóloga social y autora del libro «El desafío del agotamiento: cómo gestionar las relaciones de las personas con sus trabajos», creó el Inventario de agotamiento de Maslach.
Es una herramienta de evaluación que ahora se usa ampliamente para predecir el agotamiento ocupacional.
Ella dice que hay seis áreas de desajuste entre un trabajo y una persona que crean esto: valores o significado; sobrecarga de trabajo; falta de control; recompensa insuficiente, falta de comunidad y ausencia de equidad.
«El agotamiento es una respuesta a los factores estresantes laborales crónicos que no se han manejado con éxito», indicó Maslach.
El agotamiento tampoco es solo estar exhausto, aclaró: una persona exhausta aún puede amar lo que hace.
Más bien, es un criterio de tres partes que ella define como agotamiento, retirarse del trabajo para hacer solo lo mínimo y luego convertir esa actitud negativa, cínica u hostil en uno mismo, cuestionando si eres bueno en lo que haces o si el problema eres tú, lo que puede provocar ansiedad y depresión.
Le pregunté si el propósito podría ser la «kryptonita» del agotamiento. Ella contestó que solo abordaba los valores o el significado del agotamiento que es, a menudo, una combinación de factores que no coinciden.
«Una talla no sirve para todos», aseguró Maslach. «Tiene que ser personalizado, y tienes que descubrir lo que estás tratando de resolver».
Ella destacó que había visto a muchas compañías intentar soluciones para solucionar el agotamiento, solo para «perder el objetivo por completo».
Un meme popular ilustra su punto: un empleado trabajador y mal pagado se está ahogando, con la mano extendida fuera del agua, buscando ayuda. La mano que devuelve la ayuda no ofrece una balsa salvavidas, sino una «fiesta de pizza«.
Los puestos de alto rango no son una solución rápida
Los trabajadores no solo necesitan un nuevo ejecutivo que pueda definir un propósito para ellos: resolver la crisis del agotamiento es mucho más complicado que eso.
Pero eso no significa que las iniciativas impulsadas por un propósito no sean algo bueno: contratar un puesto de nivel ejecutivo para abordar el agotamiento demuestra un compromiso de alto nivel con el problema.
Pero a menudo, esos roles pueden quedarse sin el apoyo necesario para lograr un cambio real.
«En 2020, los directores de diversidad eran enormes», ponderó Jarmon.
«Inmediatamente después de lo que sucedió con George Floyd, Breonna Taylor y Ahmaud Arbery, vimos una gran prisa por contratar personas para este puesto».
Pero luego, muchas de esas personas dejaron esos trabajos, agregó Jarmon, «porque no vieron nada cambiar».
Un nuevo panorama
Un estudio reciente de Korn Ferry, una firma de consultoría organizacional, encontró que 60% de los directores de diversidad abandonaron las empresas S&P 500 en dos años debido a la falta de recursos para implementar un cambio real o porque no eran la persona adecuada para el puesto.
Lo mismo es cierto para los principales oficiales de propósito. Contratar a una persona bien pagada y visible para un puesto no significa que pueda resolver el problema si la empresa no se toma en serio esta situación.
Y un director de propósito puede usarse como «muleta», una manera en que una empresa dice: «Por supuesto, nos importa», cuando los empleados plantean problemas con la cultura.
En lugar de solucionar el problema del agotamiento, estos ejecutivos pueden permitir que la gerencia haga la «vista gorda» y asuma que todo está bien, dejando que el lugar de trabajo se pudra aún más.
Llegar a la raíz del agotamiento implica abordar las condiciones específicas que lo crean.
Si los ejecutivos no reciben apoyo para llegar a la raíz del problema, y si se enfocan solo en un propósito, entonces nunca podrán resolver la crisis del agotamiento.
Y cuando las empresas creen que están abordando el problema, pueden terminar empeorándolo.
Tracy Moore es escritora en Los Ángeles y colaboradora de The Washington Post y Vanity Fair.
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