- Kamila Sip es neurocientífica, estratega de cambio de comportamiento y oradora principal.
- Ella dice que el agotamiento laboral no se puede solucionar con acciones como más tiempo libre.
- Aborda la cultura de tu empresa, como las expectativas de carga de trabajo y la alineación del talento con los roles correctos.
El agotamiento laboral no es nuevo, ni siquiera para la ciencia, pero sí lo es la tremenda pérdida de talento en las empresas —que ha alcanzado una masa crítica.
Con la pandemia, muchas personas perdieron la sensación de seguridad en sus trabajos, finanzas y salud. A medida que continuaron los esfuerzos por mantenerse a flote, los niveles de estrés aumentaron y surgieron tensiones que revelaron la gravedad de los desafíos en el lugar de trabajo.
Se hizo evidente el papel fundamental que desempeñan las organizaciones a la hora de contribuir a que su fuerza laboral sufra de agotamiento. Pero en lugar de prevenir este fenómeno a nivel organizacional, intentan manejarlo caso por caso con «curitas» como más tiempo libre, retiros de yoga o bonificaciones en efectivo que no abordan la causa raíz, de acuerdo con la ciencia.
La incomprensión del agotamiento laboral ha llevado a muchas organizaciones a responsabilizar a las personas de prevenirlo y gestionarlo. Pero el agotamiento laboral es un «fenómeno ocupacional», una respuesta de estrés crónico a factores no resueltos en el lugar de trabajo. Como tal, las causas están más arraigadas en la cultura organizacional que en la capacidad de los individuos para hacer frente y soportarlas de manera prolongada.
Después de décadas de investigación de Christina Maslach, experta en el tema, sabemos que el agotamiento laboral tiene seis causas principales: carga de trabajo insostenible, falta de control percibida, recompensas insuficientes por el esfuerzo, falta de una comunidad de apoyo; falta de equidad, y valores y habilidades que no coinciden con roles y responsabilidades.
Para remediar el problema de agotamiento, las organizaciones deben considerar estas tres soluciones teniendo en cuenta el funcionamiento del cerebro y la ciencia:
1. Centrarse en las necesidades psicológicas de las personas
Nuestras necesidades psicológicas básicas de autonomía, competencia y la relación que tenemos como seres humanos son la lente a través de la cual evaluamos, a menudo inconscientemente, si nos sentimos atendidos. Cuando nos sentimos respetados, comprendidos, incluidos, tratados de manera justa o informados, sin darnos cuenta, no necesitamos perder tiempo preguntándonos si lo somos. En cambio, tenemos muchos más recursos cognitivos para hacer otras cosas como la colaboración eficaz, la resolución de problemas o la gestión de crisis y conflictos.
Por el contrario, cuando gastamos recursos mentales en decidir qué hacer o nos preocupamos de si seremos reconocidos por nuestro trabajo, es mucho menos probable que sintamos que pertenecemos y estamos menos dispuestos a realizar un esfuerzo discrecional. En otras palabras, cuando nuestra fuerza laboral se siente atendida, ellos se encargan de los resultados finales.
Brinda a los empleados autonomía y permíteles elegir y decir lo que les sucede, por ejemplo, qué proyectos priorizar o cómo ejecutar una tarea sin comprometer los plazos. Otro ejemplo de cómo poner esto en práctica es ofrecer amplia información con transparencia sobre lo que los líderes pueden y no pueden compartir cuando se toman decisiones, se asignan roles y se reparten bonificaciones.
2. Alinea el talento con roles y responsabilidades, no al revés
El enfoque organizacional debe estar en ajustar el sistema del lugar de trabajo, no en los individuos.
Un desajuste entre los roles y los empleados probablemente hará que pienses que es el empleado el que no encaja. Los propios empleados gastarán importantes recursos mentales tratando de conciliar la disonancia cognitiva y la incertidumbre en lugar de trabajar.
Las organizaciones y los líderes deben considerar primero las habilidades, los valores y la responsabilidad del rol y luego combinarlo con el talento adecuado. Es similar a cómo usaríamos entrevistas estructuradas y preguntas predeterminadas para evaluar consistentemente a todos los candidatos con los mismos criterios y evitar ser influenciados por sesgos cognitivos. Comprender el rol y las responsabilidades, independientemente de qué individuo tenga ese rol, ayuda a evitar aplicar una presión indebida e innecesaria para adaptar a una persona al rol en lugar del rol a una persona.
3. Tener en cuenta la sobrecarga cognitiva
Una carga de trabajo crónicamente inmanejable es como correr un maratón con pistas de obstáculos para las que no se ha entrenado. Las investigaciones muestran que trabajar de forma rutinaria más de 50 horas a la semana aumenta la probabilidad de agotamiento laboral; esta se amplifica cuando llegamos a las 60 horas, pero la cantidad de horas por sí sola no es el problema principal.
Lo que importa es cómo se administra su fuerza laboral y cómo experimenta el trabajo durante esas horas.
Si podemos ser efectivos en la resolución de problemas; el aprendizaje y la colaboración está estrechamente relacionado con qué tan bien podemos administrar la capacidad cognitiva de nuestro cerebro. Determina cómo procesamos la información y cuántas tareas podemos manejar de manera eficiente a la vez.
Con eso en mente, los líderes deben dejar de esperar que su fuerza laboral «haga más con menos» sin costo para su desempeño y consecuencias psicológicas.
En cambio, deben aceptar «hacer menos con menos» sin penalizar a su fuerza laboral o permitir que su fuerza laboral «trabaje de manera más inteligente con menos».
Esto último podría significar aumentar los procesos y procedimientos para dar cuenta de menos recursos, reconocer los entregables «suficientemente buenos, no perfectos», o diseccionar los entregables en partes más pequeñas más manejables y alcanzables.
Lograr pequeñas metas consistentemente ayuda a construir una espiral ascendente de asociación positiva (sentimiento gratificante) que ayuda a mantener la motivación continua.
