- Desde 2011, Inditex estrenó sus ventas online y pasó por dos crisis económicas.
- También, enfrenta a una constante optimización en su red de tiendas, que sigue en proces.
- Pese a todo, las ventas del grupo crecen en buena parte al canal digital, que representa 32% de su facturación.
Corría el mes de diciembre de 2011 cuando los artistas Alejandro Sanz y Antonio Carmona presentaban en la tienda Zara ubicada en la Gran Vía madrileña un acto solidario. Fue un evento inédito en el grupo textil, dado a hacer de la discreción su mejor bandera. La clave que lo explica podría estar 11 meses atrás.
El 10 de enero de ese mismo año, Amancio Ortega hacía llegar una carta a sus casi 110,000 empleados de entonces. En ella, el fundador de Inditex proponía la elección de Pablo Isla, en ese momento vicepresidente y consejero delegado del grupo, como presidente ejecutivo en la siguiente junta de accionistas.
«Uno de los grandes aciertos de Inditex es esa transición y ese silencioso traspaso de Ortega a Pablo Isla transmitiendo y conservando su cultura», considera José Luis Pavía, que fue director de Lefties durante cinco años. Esta discreción que se le presupone al grupo no está reñida con que hay espacio para cambios, retos y alguno que otro, aunque mínimo, fracaso.
De hecho, son varios los desafíos que Isla enfrentó en ese periodo: desde capear la crisis económica española de 2012 a lograr una simbiosis entre el canal físico y el online. Eso sí, nada extrapolable al impacto económico y sin precedentes que traería consigo la irrupción del Covid-19.
Sin embargo, el gigante del textil sale considerablemente indemne e incluso reforzado de cuantos retos se le presentan. Los números así lo constatan: sus ventas escalaron desde 2011 algo más de 8,000 millones de dólares (mdd), hasta situarse en 2020 en 24,733 mdd.
De igual forma, el inicio de 2021 refleja la resiliencia del grupo gallego; entre febrero y abril elevó 50% sus ventas y ganó 512 mdd. Además, 98% de sus tiendas están abiertas y en mayo su cifra de negocio superó, incluso, la de 2019; esto lo confirma como uno de los mayores distribuidores de moda del mundo.
La crisis económica española frenó el buen ritmo de Inditex
En España, tras la crisis financiera de 2008, le siguió una crisis de deuda soberana en 2012, que sumió a España en una situación al límite. Entonces, el presidente Mariano Rajoy, tuvo que pedir a la Unión Europea fondos para financiar el rescate a la banca; y se dio paso a los ajustes y las políticas de austeridad que marcarían toda una época.
Inditex venía de cerrar un ejercicio fiscal incontestable en 2012: su beneficio neto creció 22%, hasta llegar a los 2,860 mdd. Mientras que las ventas hicieron lo propio con 16%, hasta situarse en 19,326 mdd. No se volvería a presenciar una progresión similar. Luego, la crisis tocó tierra en España y comenzó a hacer estragos en las cuentas del grupo.
En el primer semestre de 2013, el mercado nacional de la compañía pasó de generar 21% de los ingresos totales a 19.3%. En su informe semestral, la empresa iba un poco más allá y le ponía cifra al descenso. La facturación del mercado doméstico se redujo 4.4%, hasta situarse en 1,921 mdd.
El deterioro implicaba algo más: la empresa gallega perdía terreno en su país frente a su eterno rival. La cadena sueca H&M registró en verano de 2013 el mayor aumento de las ventas en España; desde que estallara la crisis en 2008. La facturación del grupo sueco creció 10%, hasta 185 mdd.
Inditex finalizó su ejercicio fiscal de 2013 —concluido en enero de 2014— con una evidente ralentización en su crecimiento. Solo ganó 1% más que un año antes; y sus ventas avanzaron un discreto 5%, hasta los 20,271 mdd. Se fraguaba, no obstante, una revolución decisiva.
Inditex dio el paso hacia el mundo digital
En 2007, 10 días era el plazo que el grupo ofrecía para la entrega a domicilio de sus artículos. Ahora, Inditex cumple a rajatabla que se reciban al día siguiente de la compra; incluso, en algunos casos, en la misma jornada.
Esta es solo una muestra de los agigantados pasos que da el grupo gallego en el terreno del online. El grupo se lanzó al e-commerce en octubre de 2007 y; curiosamente, fue con su división de hogar y no con Zara, su buque insignia.
Luego, Zara iniciaba su andadura online en 2010 en Alemania, España, Francia, Italia, Portugal y Reino Unido. Un año después, la venta digital desembarca en Estados Unidos; 12 meses más tarde, lo hizo en un mercado tan trascendental como el chino.
«Continuaremos implementando ventas en línea progresivamente en todos los mercados en los que estamos presentes con tiendas», explicaba Isla en 2013. Cumplió su palabra: hoy Inditex vende en 216 mercados a través de su plataforma online.
Luis Lara, quien fuera director internacional del grupo durante cinco años, tilda la incursión en el canal online como «el mayor acierto». Tampoco pasa por alto que dicho desembarco se produjo más tarde que en otras empresas. Es el caso de Mango, que se lanzaría a la venta online 10 años antes; en 2020, el canal facturó 928 mdd, 42% del total de la facturación del grupo. «Se hizo cuando la empresa estaba preparada para tal desafío», justifica el experto sobre la tardía entrada de la empresa gallega en el universo digital.
«Tardó en hacerlo pero, cuando lo hizo, hubo un antes y un después», coincide Belén Valiente, consultora especializada en e-commerce y moda. La experta añade que el gigante textil supo capitalizar las ventajas de ambos canales y conseguir beneficios comerciales; pero también reforzar marca, lo que, en su opinión, le ha puesto a la cabeza de los más grandes del sector.
No se equivocan ambos expertos. Poco importó que la eclosión digital se hiciera esperar. Si en 2017 las ventas por internet suponían 10% de las transacciones netas del grupo —3,070 mdd—; la irrupción de la pandemia dejaría atrás, incluso, todas las previsiones del grupo. La misión era que en 2022 la venta online representara 25% de la facturación. Actualmente, constituye 32% u 8,015 mdd.
Pero Inditex también se equivoca
Lara recuerda el fallido lanzamiento de la cadena Often a principios del año 2000. «No encontró su camino», reflexiona. En 2006, Inditex tomaba la decisión de cerrar la tienda especializada en el público masculino y centrarse en el resto de firmas. Valiente menciona otros ejemplos, como cuando algunas tiendas pasaron a integrar la división de hogar o la de ropa de niño (Kiddy’s Class).
«No se puede considerar que haya habido realmente un fracaso para los estándares en los que se mueve», considera el experto. En estos últimos 10 años, los fracasos han sido muy residuales; aunque el grupo no ha sido ajeno a ellos. La mayoría han llegado este último año, cuando la pandemia trastocó todo lo que parecía grabado en piedra.
El pasado enero, Inditex anunció la decisión de bajar la persiana de sus puntos de venta físicos de las cadenas Pull&Bear, Bershka y Stradivarius en China para pisar el acelerador en el canal online. El grupo tenía previsto cerrar 93 establecimientos ubicados en China Continental. Este repliegue se producía 11 años después de haber entrado en el mercado chino con las marcas de moda joven. Zara, por su parte, sigue imbatible.
En los resultados del primer trimestre fiscal de 2020, la pandemia provocó las primeras pérdidas para el gigante textil. También, el grupo ponía en marcha un plan para absorber 1,200 establecimientos. Aunque este movimiento no era nuevo, sí suponía una propuesta más seria de reconsiderar el rol de sus tiendas físicas.
En concreto, la peor parte se la llevaba España, donde se absorberían entre 250 y 300 tiendas. Esto último suponía un nuevo contratiempo para el grupo.Tras un acuerdo entre la compañía y los sindicatos se priorizaba el mantenimiento del empleo durante este proceso y se agilizaba la reubicación de la plantilla afectada. Eso sí, con varias condiciones: se fijaba un máximo de 25 kilómetros para estos traslados y las mismas condiciones laborales.
El proceso sigue, pero no exento de polémica: los trabajadores siguen denunciando que no se está cumpliendo lo pactado respecto a las reubicaciones. El sindicato Comisiones Obreras consideraba que la «insuficiente calidad» de las vacantes ofertadas estaba detrás de que 25% de las personas afectadas por los cierres optaron por la extinción de su contrato.
La operación está a punto de culminar. Según un comunicado de esta organización sindical, Inditex realizará 56 cierres de tiendas en España este verano, que afectarán a 475 empleados. Al 30 de abril, Inditex operaba 6,758 tiendas, lo que supone 654 establecimientos menos que hace un año.
2020: Inditex a medio camino entre la debacle económica y la mejora
La llegada y expansión mundial del Covid-19 dibujó un horizonte nunca antes visto. En los primeros resultados del año, el grupo obtuvo unas pérdidas de 496 mdd; las primeras de su historia desde que salió a cotizar en 2001. Pese a todo, el ejercicio fiscal acabó con ganancias de 1,341 mdd, 70% menos que un año antes y la menor ganancia anual desde 2006.
Lara, profesor en ISEM Fashion Business School, considera que la pandemia supuso un reto histórico para el sector a nivel mundial; y también para Inditex. «Nunca antes se había tenido que cerrar tanto tiempo un número tan alto tiendas». Durante el primer trimestre del año, 88% de la red del grupo estuvo cerrada.
Pese a todo, el ex directivo resaltaba que las ventas del grupo «solo habían retrocedido el 28%», por debajo de la media del sector; pero con ratios de inventario y rentabilidad mejores que sus competidores. De hecho, el comercio textil cerraba su año más complicado con un caída de las ventas del 41%, hasta 10.619 millones de euros y con 14.800 tiendas menos.
Todo lo que le queda aún por hacer: desde las 8C del retail a desligarse del lado negativo del ‘fast fashion’
Pavia opina que el mayor desafío del grupo ahora reside en cómo ofrecer una mayor rentabilidad sostenible a sus accionistas. «Hace 10 años era relativamente más fácil crecer con el ritmo de aperturas. Ahora el canal online es más rentable y barato que una tienda y sobran muchos puntos físicos», opina.
Así, las tiendas pequeñas de proximidad ya no tendrían sentido dentro del modelo del grupo: «El futuro son menos tiendas y más grandes para replicar la misma oferta que hay online». La clave, en opinión del ejecutivo, estaría en que la demanda del usuario pasa ahora por encontrar en un punto físico lo mismo que podría tener a un golpe de clic.
En esta misma línea, Lara considera que la misión que tiene por delante es desarrollar lo que se conoce como Inditex Open Platform. La última frontera de la evolución del retail. Esto, asegura, les va a permitir incorporar capas para lograr —por fin— la omnicanalidad y poner «poner énfasis» en las 8C del retail: cliente, conexión, contenidos, comunidad, «curation» (selección), customización, circularidad y cultura.
Por su parte, Valiente pone el foco en la obligada necesidad de redirigir el negocio hacia el consumo responsable. «El ‘fast fashion’ no es compatible con la sostenibilidad: la clave no está en utilizar materiales sostenibles, sino en consumir menos. Esto requiere mejores calidades, moda más atemporal, y el core business de Inditex sigue siendo moda para consumir», apunta.
«Estoy deseando ver el desenlace como si se tratara del último capítulo de una de mis series favoritas de Netflix», bromea la consultora sobre todo lo que queda por hacer en el seno del gigante textil. De hecho, se muestra plenamente confiada en lo que logrará, y lo piensa así porque estos últimos 10 años suponen, sin lugar a dudas, el mejor aval.
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