- Raphael Ouzan es el fundador y director ejecutivo de A.Team, una startup que vincula a autónomos tecnológicos con empresas.
- Ouzan dice que la adaptabilidad está extremadamente subestimada y busca personas brillantes que hayan cambiado de función.
- Estos son sus tips para crear quipos que destaquen en su compañía.
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Este ensayo se basa en una conversación transcrita con Raphael Ouzan, el fundador y director ejecutivo de A.Team, quien habla sobre cómo crear equipos con personas brillantes. Ha sido editado por su extensión y claridad.
Todos sabemos que los equipos importan. Cada empresa es al menos una agrupación, a menudo muchos más.
Sin embargo, fuera de los equipos deportivos, no hemos construido la ciencia y la tecnología para formar equipos de alto rendimiento. Ya es hora de que seamos más intencionales en la formación de grupos de tecnología que puedan ganar, especialmente debido a los espacios remotos y cada vez más distribuidas.
Mi startup A.Team es una red de desarrolladores independientes, gerentes de productos y otros profesionales tecnológicos altamente calificados que se unen en grupos para ayudar a las compañías a desarrollar nuevos productos y características.
Cuando llegó el Covid-19, mi compañía acababa de pasar de la fase de idea y estaba comenzando a formar mi equipo fundador y una comunidad de desarrolladores tecnológicos.
Inmediatamente, recibimos miles de solicitudes de diseñadores, ingenieros y científicos de datos; fue entonces cuando realmente se hizo realidad.
Estábamos creando equipos de izquierda a derecha para ayudar a resolver grandes problemas como el rastreo de contactos y la distribución masiva de vacunas.
Cientos de A.Teams más tarde, me complace compartir algunos consejos de contratación y formación de de un equipo (o varios) con personas brillantes para esta nueva era de trabajo, incluso si algunos pueden parecer bastante contradictorios.
Aquí hay tres cosas que, considero, los líderes deben seguir cuando construyen una agrupación desde cero.
1. Busca la adaptabilidad
La adaptabilidad es la habilidad número uno más subestimada de este siglo.
Piénsalo, es posible que estés buscando al mejor desarrollador de blockchain con excelentes habilidades Web3. Sí, esa habilidad dura es muy relevante en este momento. Pero, ¿y mañana?
Lo que sabe un solicitante antes de ser contratado no es relevante para mí seis meses después. Lo que más importa es cuánto pueden aprender en el mismo tiempo.
Invierto en adaptabilidad: personas brillantes que pueden crear o cambiar el área de enfoque y forma de trabajar tan rápido como lo necesite la empresa o los equipos.
Es lo mismo con la experiencia; no creo que más signifique mejor. A menudo, con la experiencia viene la rigidez y la incapacidad para reaccionar ante el cambio.
De hecho, busco personas que han «saltado» un poco, ya sea contratando o trabajando para varias empresas. De esa forma, han tenido la oportunidad de entrenar ese «músculo» de la adaptabilidad en diferentes entornos, culturas y metodologías.
Si contratas a un veterano que lleva siete años en Google, probablemente obtendrás a alguien excelente, alguien súper inteligente y experimentado.
Pero, ¿tienes a alguien que pueda sobresalir en un entorno de hipercrecimiento donde la realidad cambia cada semana?
En cambio, trato de profundizar en los momentos de la vida de un solicitante en los que tuvo que cambiar ellos mismos o sus puntos de vista de manera significativa en un nuevo entorno.
También le pregunto a la gente sobre sus fracasos porque los aprendizajes más significativos provienen de la necesidad de abordar las cosas de manera diferente.
Las empresas que van a prosperar en el clima cambiante de hoy necesitan personas de mente abierta y que puedan aprender extremadamente rápido.
2. No entrevistes a los candidatos en persona
El hecho de que alguien sea realmente bueno en su trabajo no significa que vaya a ser un gran miembro de los equipos que vas a crear y que requieres con integrantes brillantes.
La oficina ya no es la misma que antes. Atraviesa océanos, zonas horarias, en Slack, mensajes de texto e intercambios de correo electrónico. Está repartido. Es remoto y asincrónico.
Si bien solíamos traer personas a la oficina para ver cómo encajaban en la empresa esto, por supuesto, ya no funciona.
El nuevo «edificio» está en línea, por lo que le pido a mi equipo que no realice las primeras entrevistas en persona, incluso si viven al lado.
Para las personas que está considerando seriamente, invítalas a un chat en los canales de Slack de tu empresa y pídales que se comuniquen contigo y el equipo por escrito.
Por ejemplo, estoy contratando a un jefe de talento. Reenvié a una de las principales candidatas algunos correos electrónicos después de que ella firmó un acuerdo de confidencialidad.
Le pregunté su opinión sobre las comisiones de venta. Ella y yo tuvimos una discusión por correo electrónico, pero necesitábamos un poco más, así que la agregué a un canal de Slack.
De inmediato, pude ver cómo interactuaba con la gente, y que no tenía miedo de comunicarse o expresar su opinión.
Puedes medir mucho sobre una persona por la rapidez con que responde, si ofrece respuestas cortas o largas y qué tan bien puede relacionarse con compañeros que nunca ha conocido.
3. Busca un mini-CEO
Realmente no creo en el marco de pensamiento de «hay líderes y luego hay hacedores» para las nuevas empresas.
Los entornos de ritmo rápido requieren un tipo especial de emprendedores autónomos, con una visión y un deseo de impacto.
Cuando la instrucción a un miembro del equipo es simplemente «hacer», la funcionalidad cruzada se detiene. Luego hay personas que trabajan en silos, sin saber cómo hacer que algo avance de A a B.
Formo equipos pequeños que tienen grandes misiones, que se elevan hacia la visión y los objetivos de la empresa.
Esto nos permite construir de manera más eficiente, pero, por supuesto, no siempre es fácil. Tenemos que tener los procesos correctos y, lo que es más importante, las personas adecuadas.
Hay tres rasgos que me interesan cuando busco el CEO interno de alguien:
- Optimismo y empatía: Habrá momentos en los que estés construyendo algo nuevo y no funcionará. Nada avanza, y parece que a nadie le importa lo que construimos. En estos momentos, se necesitan personas optimistas y empáticas para salir adelante y no culparse unos a otros.
- Confianza: A veces nos encontramos con un problema que no tenemos experiencia en resolver. Busco personas brillantes que tengan la actitud y la fuerza para tratar de resolverlo de todos modos y crear una solución que ayude a los equipos. Incluso si fallan, han aprendido algo, y ahora tienen experiencia para resolver ese problema.
- Autosuficiencia: en un equipo multifuncional, puedes tener un gerente de producto, un ingeniero, un científico de datos, un comercializador u otra persona. Cada uno aporta una pieza diferente al equipo para cumplir un objetivo específico. Lo bueno de eso es que empiezas a pensar en términos de resultados, en lugar de cuántas horas trabajó el grupo. Tener equipos más pequeños trabajando en un objetivo reduce la sobrecarga de coordinación entre ellos. Como resultado, puedes moverte más rápido.
Quiero elegir en qué trabajo y con quién, por lo que quiero que mi labor sea significativa.
Trato de encontrar personas con ideas afines para que podamos ir y construir cosas maravillosas desde cero. Cuando busco estas características, puedo trabajar con algunas de las personas más increíbles del mundo.
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