• La fusión de Warner Bros. Discovery ha tenido un comienzo complicado con las ventas de publicidad.
  • La empresa ha perdido cuota frente a sus rivales tras exigir el doble de subidas de precios que sus competidores.
  • Los anunciantes están preocupados por la pérdida de conocimiento institucional de WBD y el enfoque de ventas de la vieja escuela.
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En mayo, David Zaslav presentó a los anunciantes la amplia gama de contenidos informativos y de entretenimiento de la recién combinada Warner Bros. Discovery.

Fue una de sus primeras pruebas como jefe de la nueva entidad, durante la feria de la televisión. Esto como continuación de lo que el exdirector general de Discovery trató de demostrar al unir activos dispares. Un ejemplo de ello son combinación de la CNN de WarnerMedia con contenidos no guionizado como «Shark Week».

Zaslav destacó el talento de Discovery. Además, rindió homenaje a los fundadores de Warner y dijo en tono humilde que estaba nervioso.

Pero cuando se enfrentó a los anunciantes, tiempo después, la humildad se fue. En su lugar hizo lo que algunos calificaron como demandas demasiado agresivas para subir tarifas. Incluso, nombró a un adjunto de confianza de Discovery, Jon Steinlauf, para supervisar las ventas de publicidad. Aunado a eso, comenzó a eliminar personal de ventas mediante compras y despidos en un esfuerzo de Zaslav para reunir 3,000 millones de dólares (mdd) en sinergias prometidas con la adquisición de WarnerMedia por parte de Discovery.

Muchos de los empleados de WarnerMedia se fueron, agotados y aislados, y sin ver algún futuro en la nueva empresa. Los ejecutivos de las agencias de publicidad, por su parte, observan cómo los pequeños equipos de ventas gestionan sus gastos millonarios.

«Me pregunto si tienen suficiente personal para atender su negocio«, dijo un importante comprador. «Han recortado un poco».

¿Cuáles son los retos que enfrenta Warner Bros. Discovery ante el aumento en tarifas publicitarias?

Insider habló con 10 personas sobre los retos a los que se enfrenta WBD. Destacaron empleados actuales y exempleados de WarnerMedia, así como compradores de publicidad. Todos hablaron anónimamente para proyectar sus perspectivas de trabajo y sus relaciones con la empresa.

Las adquisiciones de empresas no suelen ser fáciles. Combinar dos operaciones masivas —WarnerMedia que empleaba a 30,000 personas; Discovery, a 10,000— siempre iba a ser una tarea ardua.

La coincidencia de la fusión supuso un nivel de dificultad adicional. Desde el principio se cuestionó cómo coexistirían propiedades de prestigio de WarnerMedia, como HBO y CNN con Discovery.

Zaslav está presionado para convertir a WBD en una fuerza rentable en el ámbito del streaming. Pero, al mismo tiempo, busca proteger su negocio tradicional de publicidad.

Esto ya que están surgiendo nuevos actores de streaming con apoyo publicitario y los espectadores muestran signos de cansancio de la suscripción.

Pero los últimos meses fueron complicados en la operación de ventas, con la que Zaslav cuenta para obtener ingresos de 11,000 mdd.

Una integración «nerviosa»

La urgencia por generar ventas de publicidad y lo más rápido posible detonó en la gente de WarnerMedia ansiedad ante la espera para ver la nueva estructura y si formarían parte de ella. Por otra parte vendedores de WarnerMedia dijeron que se les mantenía al margen y que Steinlauf no acudía a las reuniones semanales de ventas.

En los presentaciones ante anunciantes, WBD exigió un aumento de tarifas del 30%. Eso es más del doble de lo que pedían las empresas de televisión rivales; aún con el enfriamiento del mercado publicitario durante el año anterior, según expertos.

La agresividad de WBD y el cambio de detalles sobre lo que se incluía le hicieron perder ingresos publicitarios, dijeron. Zaslav, por su parte, dijo a los analistas que la empresa «lo hizo muy bien» en la junta con los anunciantes y «superó significativamente» a sus competidores.

Sin embargo, debido a los despidos y a la reorganización de las ventas, los clientes no recibieron sus calendarios publicitarios. Los anunciantes dijeron que les preocupa que la reducción de personal cause la pérdida del ritmo a la hora de supervisar y ajustar los planes publicitarios una vez que se hayan puesto en marcha.

Otra de sus preocupaciones es la pérdida de conocimientos institucionales tras una masiva selección de las filas de WarnerMedia, a pesar de que al principio se esperaba que Discovery combinara a los vendedores de ambas empresas. Con la nueva estructura de ventas, algunos se han visto obligados a vender contenidos matizados, como los deportes, que nunca antes habían vendido.

Hasta ahora se han despedido 100 personas, y cuando todo haya terminado, habrá desaparecido 30% de la fuerza de ventas combinada, es decir, 1,300 personas.

Un enfoque de venta «anticuado»

«Me pone nervioso», dijo un comprador. La empresa tiene previsto celebrar una «jornada de inmersión» para instruir al personal de ventas en todos los productos, seis meses después de que el acuerdo de fusión fuera definitivo.

La manera en que WBD planea comercializarse a sí misma ha sido calificada por algunos, tanto dentro como fuera de la empresa, como «anticuada», según una persona con información privilegiada. Se creó una nueva división de ventas digitales independiente para impulsar aspectos como la televisión avanzada, la programación y otras ventas digitales, pero llega en un momento en que lo digital forma parte de casi todas las compras de publicidad, por ejemplo.

Los ejecutivos de Discovery se refieren a sus propiedades utilizando términos de la vieja escuela como «canales» y hacen hincapié en las relaciones con las agencias en un momento en que las empresas rivales tratan cada vez más directamente con los clientes.

Los nuevos grupos de contenidos, como se les denomina, tienen uno que incluye deportes y redes como TruTV y Adult Swim, que los ejecutivos han apodaron «paquete masculino». Esto sorprendió a algunos ejecutivos compradores y vendedores por igual que lo consideraron reductor y sexista. «La gente se horrorizó, no podía creer que lo llamaran así en esta época», dijo un experto.

Asimismo, el 4 de agosto, WBD presentó una diapositiva en la que se refería a HBO Max como «visualización programada» clasificándola como «masculina»; otra diapositiva describía a Discovery+ como «programas reconfortantes» que son «mayoritariamente femeninaa». Algunos en Hollywood criticaron este mensaje en las redes sociales.

De repente, AT&T no parece tan mala

El carácter de Discovery se revela de otras maneras, como el mandato de volver a la oficina tres días a la semana, en contraste con el enfoque de laissez-faire (dejar trabajar libremente) de WarnerMedia.

Tras el anuncio de la fusión, WBD se enfrentó a las críticas de personas como la senadora Elizabeth Warren por la falta de diversidad en su consejo de administración y en sus filas ejecutivas. La empresa ya designó a cuatro mujeres en su equipo de nueve altos ejecutivos de ventas que dependen de Steinlauf; 60% de los ejecutivos de cuentas que tienen la interacción más directa con los clientes, son mujeres.

Sin embargo, los expertos señalan que una de esas mujeres, Karen Grinthal, está a punto de jubilarse; la segunda, Andrea Zapata, jefa de investigación, datos e información, es menos visible para los clientes.

Una de las mujeres de más alto nivel en la organización de ventas, Katrina Cukaj, empleada de WarnerMedia por 20 años, se va, junto con la mayoría de las mujeres de alto rango de su equipo, lo que valida los temores de algunas personas de que el progreso de las mujeres en WarnerMedia ha retrocedido. Algunos también se preguntan cómo se dará prioridad a la igualdad de género en Discovery.

Los cambios han sido tan perturbadores que algunos exalumnos de Warner incluso se han vuelto nostálgicos —irónicamente— de su expropietario corporativo, AT&T, que fomentó las conversaciones sobre temas como el sesgo inconsciente y dio a WarnerMedia una relativa autonomía, a pesar de que la gestión de la empresa de telecomunicaciones acabó siendo un fracaso. «AT&T nos dejó en paz», dijo uno de ellos. «Eran los buenos tiempos y ni siquiera lo sabíamos».

Mientras WBD se abre paso en la integración, se enfrenta a los desafíos del negocio de streaming y a una desaceleración general del gasto publicitario. La empresa rebajó su previsión de beneficios para 2022, calificándolo de «año de transición».

WBD sigue teniendo mucha gente inteligente y propiedades como los deportes y HBO Max que se consideran imprescindibles. Con el tiempo, las preocupaciones sobre la curva de aprendizaje y la pérdida de experiencia institucional podrían resolverse por sí solas.

Pero con muchas otras formas de llegar a las audiencias, los anunciantes recompensarán a las empresas de medios de comunicación que sean flexibles en su forma de vender y estén abiertas a probar nuevos tipos de técnicas de medición de la publicidad; según su experiencia en los upfronts, los compradores de publicidad aún no han visto pruebas de que eso es lo que obtendrán de la nueva WBD.

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