• La generaci√≥n Z, la m√°s joven en el mundo laboral, desea estar en oficinas.
  • Esto es contrario a lo que opina el resto de las personas que laboran.
  • Sin embargo, el desaf√≠o ahora es para las empresas, que deben adaptar sus pol√≠ticas para todos.
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Hace unos meses, cuando una empresa de tecnolog√≠a de San Francisco les dijo a sus empleados que pod√≠an trabajar desde cualquier lugar que quisieran, indefinidamente, la mayor√≠a de ellos estaban euf√≥ricos, pero no Jessica, una ingeniera de software de 25 a√Īos, perteneciente a la generaci√≥n Z. 

Extra√Īaba la oficina antes de la pandemia: la camarader√≠a, la energ√≠a y la charla constante a su alrededor.¬†

Trat√≥ de venir una o dos veces por semana, solo para sentir que estaba sentada en un almac√©n vac√≠o, asintiendo desde la distancia a los pocos compa√Īeros de trabajo que ve√≠a dispersos en las filas de escritorios desocupados. 

As√≠ que hizo algo inesperado en respuesta a la pol√≠tica de trabajar donde quieras de su empleador: renunci√≥. Ahora labora en una startup que requiere que todos los equipos se re√ļnan en la oficina al menos una vez a la semana.

¬ęParad√≥jicamente, quer√≠a ir a un lugar que fuera menos flexible¬Ľ, dijo Jessica, quien solicit√≥ que no se usara su nombre real para evitar llamar la atenci√≥n sobre sus empleadores anteriores y actuales. 

¬ęEntiendo que el trabajo remoto es realmente √ļtil para algunas personas, pero solo quer√≠a laborar en un lugar donde la gente vaya a la oficina¬Ľ.

La generación Z quiere estar en la oficina

Puede suponer que los j√≥venes profesionales como Jessica estar√≠an a la vanguardia del impulso del trabajo remoto, pero en realidad son los que m√°s anhelan pasar tiempo en la oficina. 

Reci√©n salidos de la escuela, a menudo sin una red establecida de amigos, dependen del empleo para su vida social. Quieren la tutor√≠a en persona que los ayudar√° a impulsar sus carreras, y la mayor√≠a de ellos no tienen hijos que compliquen sus horarios o los trasladen a sitios lejanos, lo que lleva a un viaje m√°s largo. 

Resulta que la preferencia por el trabajo remoto es altamente generacional. 

Seg√ļn una encuesta elaborada en Estados Unidos sobre el trabajo desde el hogar realizada por economistas de tres universidades, menos de una cuarta parte de los veintea√Īeros que pueden hacer sus tareas de manera remota quieren hacerlo a tiempo completo. 

Eso se compara con 29% de los empleados en sus 30, 33% en los 40 y 41% en los 50 y principios de los 60. 

LinkedIn, que analiz√≥ las solicitudes de empleo en su plataforma, descubri√≥ que los j√≥venes de 20 a 24 a√Īos son la cohorte con menos probabilidades de postularse para roles remotos. 

¬ęLa generaci√≥n Z quiere trabajar juntos en persona¬Ľ, se√Īal√≥ Joe Du Bey, director ejecutivo de Eden, un proveedor de software de gesti√≥n del lugar de trabajo. 

¬ęCuando hablamos con nuestros clientes, nos dicen lo mismo: son sus 20 y tantos los que los presionan mucho para volver a la oficina¬Ľ. 

Dise√Īo complejo de pol√≠ticas

La divisi√≥n generacional subraya lo complicado que ha sido para las compa√Ī√≠as descubrir pol√≠ticas laborales posteriores a la pandemia que funcionen para una amplia gama de empleados. 

Ya sea que ordenen que todos regresen a la oficina, se vuelvan completamente virtuales o implementen alg√ļn tipo de pol√≠tica h√≠brida, sus decisiones inevitablemente favorecen a algunos grupos de edad, y los trabajadores eligen empleadores que ofrecen los arreglos que prefieren. 

Siempre ha habido firmas que han atra√≠do a grupos de trabajadores m√°s j√≥venes o mayores, pero eso ser√° mucho m√°s pronunciado en los pr√≥ximos a√Īos.

Nicholas Bloom, profesor de Econom√≠a en la Universidad de Stanford que codirige la encuesta nacional de trabajo desde el hogar, dice que queda mucho por hacer. ¬ęSi miras dentro de cinco o 10 a√Īos, la demograf√≠a se habr√° separado¬Ľ, consider√≥.

Generación Z, una comunidad ansiosa 

¬ŅPor qu√© los trabajadores m√°s j√≥venes se sienten tan atra√≠dos por la oficina? 

Cuando la firma de investigaci√≥n Generation Lab pregunt√≥ a los estudiantes universitarios qu√© se perder√≠an en un lugar laboral totalmente remoto, la preocupaci√≥n m√°s citada, compartida por tres cuartas partes de los encuestados, fue la falta de una comunidad. 

M√°s de 40 % estaba preocupado por la menor cantidad de oportunidades para establecer contactos y menos tutor√≠a, y algunos expresaron su preocupaci√≥n por no tener un sitio f√≠sico para trabajar. 

Comunidad, creaci√≥n de redes, tutor√≠a, espacio: estas son cosas que son importantes para todos. 

Pero puedes ver por qu√© el empleado promedio de 23 a√Īos depender√≠a de que su empleador le proporcione mucho m√°s que, digamos, uno de 43 a√Īos. 

Un ejemplo de vida

Imagina a una chica de la generaci√≥n Z reci√©n salida de la universidad, que acaba de llegar a una nueva ciudad: soltera, compartiendo un peque√Īo departamento con compa√Īeros de cuarto, todav√≠a aprendiendo los conceptos b√°sicos de su trabajo. 

Para ella, la oficina es un lugar mucho m√°s agradable para laborar que su casa. Tambi√©n es un lugar de reuni√≥n, un espacio seguro y familiar donde puede conocer nuevos amigos e incluso parejas rom√°nticas. 

En un estudio de 2019, 11% de las parejas dijeron que se conocieron como compa√Īeros de trabajo o a trav√©s de ellos.

Y como comunidad profesional, es un lugar donde puede aprender formal e informalmente de sus compa√Īeros y jefes

Ahora consideremos a una mujer de 43 a√Īos. Gana un salario mayor, por lo que vive en un lugar m√°s agradable, lo que le permite tener una oficina en casa adecuada. 

Con toda esa experiencia en su haber, no necesita que sus jefes le tomen de la mano como antes. Ha construido su propio grupo de amigos fuera del trabajo. 

Est√° casada y tiene hijos que necesitan que los dejen en la guarder√≠a y los recojan de la escuela. 

Para hacer espacio para su creciente familia, ahora vive en la periferia, lo que ha hecho que su viaje a la ciudad sea intolerable. Para ella, las ventajas de ir a la oficina no parecen tan importantes como antes y los inconvenientes son mucho mayores. 

Pero, ¬Ņqu√© pasa con quienes son j√≥venes y no quieren ir a la oficina?

Por supuesto, hay muchos miembros de la generaci√≥n Z introvertidos que estar√≠an felices de seguir toda su carrera sin siquiera poner un pie en una oficina, al igual que hay muchos miembros de la generaci√≥n X y ¬ęBaby boomers ¬ęque odian trabajar desde casa. 

Pero la brecha generacional subraya el dilema que enfrentan los empleadores en la era del trabajo remoto. 

Laborar desde casa es como la moda: una talla no sirve para todos. 

Establecer una política sobre el regreso a la oficina no solo afecta a los empleados actuales de una firma, sino que indirectamente da forma a la fuerza laboral futura.

Compa√Ī√≠as como Tesla y JPMorgan, que requieren que los empleados vayan a la oficina cinco d√≠as a la semana, se volver√°n m√°s j√≥venes con el tiempo. 

Atraer√°n toneladas de nuevos graduados con salarios relativamente bajos que desean la vida social bulliciosa y las oportunidades profesionales de un trabajo de oficina de tiempo completo, pero tendr√°n dificultades para conservar a esos empleados a medida que envejecen y forman sus propias familias. 

Por el contrario, empresas como Dropbox, que ha adoptado un modelo de prioridad remota, se inclinar√°n por los mayores y atraer√°n a profesionales experimentados con familias que ganan un salario superior. 

Ning√ļn modelo es mejor; simplemente vienen con diferentes compensaciones. Por lo tanto, requieren diferentes modelos comerciales que se adapten a sus respectivas fortalezas demogr√°ficas. 

Muchas empresas, especialmente en tecnolog√≠a, han estado tratando de dividir la diferencia con un modelo h√≠brido, sobre todo dando a los empleados la opci√≥n de trabajar donde quieran. 

En la superficie, parece un plan que complacer√≠a a todos: los miembros de la Generaci√≥n Z pueden ir a la oficina y los miembros de la Generaci√≥n X pueden quedarse en casa. 

Pero este enfoque de m√°xima flexibilidad, Bloom lo llama ¬ęh√≠brido desorganizado¬Ľ, a menudo termina transform√°ndose en una pol√≠tica de prioridad remota. 

Como descubri√≥ Jessica, no tiene mucho sentido ir a la oficina si no hay nadie ah√≠. La gente eventualmente deja de venir, incluso si muchos de ellos preferir√≠an pasar un tiempo en la oficina.

¬ęNecesitas masa cr√≠tica¬Ľ

Kastle Systems, que proporciona sistemas de seguridad para edificios de oficinas, puede ver las repercusiones de las pol√≠ticas de trabajo remoto en Estados Unidos. 

Si bien las tasas de ocupaci√≥n de oficinas en ciudades como Houston con empleadores m√°s tradicionales y orientados a la oficina se han recuperado a m√°s de 50%, se mantienen bajas en alrededor de 35% en ciudades m√°s remotas como San Francisco y San Jos√©. 

En Yelp, que hab√≠a ofrecido a los empleados la opci√≥n de trabajar donde quisieran, la utilizaci√≥n de la oficina termin√≥ siendo tan baja (menos de 2% en algunos lugares) que la firma decidi√≥ recientemente cerrar sus oficinas en Nueva York, Chicago y Washington DC.

‚ÄúExiste el riesgo de que si tienes una pol√≠tica s√ļper relajada, el nivel de la oficina sea demasiado bajo para sostenerla‚ÄĚ, expuso Bloom. 

¬ęNecesitas masa cr√≠tica¬Ľ. Es por eso que argumenta que los equipos deben coordinar los d√≠as para que todos entren. Es impopular porque restringe las opciones de los empleados, pero es la mejor manera de asegurarse de tener una oficina llena de actividad los d√≠as en que la gente entra.

Más reglas sobre el trabajo remoto hasta para la generación Z

Eden, el proveedor de software para el lugar de trabajo, requiere que sus equipos de productos, ingenier√≠a y dise√Īo se presenten los lunes y jueves de cada semana, a menos que obtengan el permiso de su gerente para trabajar de manera remota. 

La firma implementó la política, en parte, porque más de 90% de sus empleados afirmaron que querían ir a la oficina

¬ęHemos recibido muy buenos comentarios de nuestros primeros colegas de carrera¬Ľ, consider√≥ Du Bey sobre la regla de dos veces por semana. 

¬ęIncluso escuchamos de algunas personas a las que extendimos ofertas de que no trabajar√≠an en nuestra empresa a menos que supieran que esa pol√≠tica entrar√≠a en vigencia. No quer√≠an terminar en una situaci√≥n de trabajo virtual¬Ľ.

El nuevo empleador de Jessica, otra empresa tecnol√≥gica con sede en San Francisco, ha adoptado un enfoque similar. Ella debe ir al menos un d√≠a a la semana con todos en su equipo. 

Cuando estaba en una entrevista para el trabajo, la compa√Ī√≠a la invit√≥ a su oficina. Mientras caminaba por el edificio, la energ√≠a se sinti√≥ visceral. 

¬ęRecuerdo haber sentido el calor de todos ah√≠¬Ľ, afirm√≥. ¬ęYo estaba como, ‘¬°Hay tanta gente aqu√≠!’ Fue tan emocionante.¬Ľ 

Ella mencion√≥ que planea ir tres d√≠as a la semana, en parte para los almuerzos y las ¬ęhoras felices¬Ľ proporcionados por la empresa. Pero para ella, la mayor ventaja no es la comida y el alcohol gratis; son los colegas a quienes esas comodidades ayudan a atraer a la oficina. 

Jessica est√° lejos de ser la √ļnica persona que ha cambiado de trabajo en busca de un arreglo laboral preferible. 

Eden realiz√≥ una encuesta de trabajadores tecnol√≥gicos, en la que 88% de quienes trabajan en un horario h√≠brido dicen que prefieren ese formato.

87% de los empleados que trabajan a tiempo completo en la oficina dicen que prefieren un horario de oficina a tiempo completo; y 83% quienes laboran de manera remota dicen que prefieren una configuraci√≥n totalmente remota. 

Cambio de la preferencia laboral

¬ęParte de la Gran Renuncia fue en realidad solo un cambio hacia tu preferencia laboral¬Ľ, reiter√≥ Du Bey.

Por ahora, todav√≠a estamos en los primeros d√≠as de esta reorganizaci√≥n. Muchas empresas no se han conformado con una pol√≠tica permanente sobre el trabajo remoto, e incluso en el mercado laboral actual, a los empleados insatisfechos con la pol√≠tica de su empresa les lleva tiempo encontrar un nuevo empleo. 

Pero con el tiempo, a medida que los lugares de trabajo se dividen cada vez m√°s entre el formato remoto y el presencial, la secci√≥n corporativa podr√≠a dividirse dr√°sticamente a lo largo de las l√≠neas generacionales. 

Los Teslas y los JPMorgans, con sus mandatos de oficina de tiempo completo, tendr√°n dificultades para aferrarse a los mejores talentos en los puestos de alta direcci√≥n. 

Mientras tanto, Dropboxes y Yelps, que se están deshaciendo de muchas oficinas o reduciéndolas, tendrán dificultades para atraer programadores principiantes.

Los reci√©n graduados universitarios de la generaci√≥n Z llenar√°n las bulliciosas oficinas de algunas empresas; los trabajadores mayores fichar√°n desde los suburbios y trabajar√°n principalmente en otras empresas. La Gran Bifurcaci√≥n comenz√≥.

Aki Ito es corresponsal s√©nior de Insider. 

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