- Frances Frei es profesora en Harvard Business School y ex vicepresidente senior de liderazgo y estrategia en Uber; Anne Morris es una entrenadora de liderazgo y fundadora de The Leadership Consortium.
- Frei y Morris hablan de su experiencia trabajando con las principales empresas y los principales ejecutivos para desmantelar la cultura tóxica de un lugar de trabajo.
- Los líderes deben dejar a un lado su ego y aceptar que son responsables de la seguridad psicológica de sus empleados.
Para junio de 2017, el cambio de cultura en Uber no podría haber sido más fuerte. Esto no fue ajeno para el entonces CEO Travis Kalanick, según lo informado por Mike Isaac en «Super Pumped: The Battle for Uber».
Mientras Kalanick estaba en periodo de licencia, redactó un correo electrónico a la compañía que nunca terminó enviando.
El correo electrónico fue humilde y reflexivo, reflejando la versión de Kalanick que habíamos conocido. Comenzó con una versión sobria de los desafíos culturales de Uber: «En los últimos siete años, nuestra compañía ha crecido mucho, pero no ha crecido».
Los valores de Uber habían sido mal utilizados y malinterpretados
Kalanick asumió la responsabilidad de los errores culturales de la compañía, incluido su énfasis en el crecimiento a toda costa y su enfoque transaccional para las relaciones con las partes interesadas.
Reconoció que los valores que habían llevado a Uber a su posición surrealista e histórica, para convertirse en la startup más valiosa del mundo, también tenían un inconveniente inesperado.
«Hay muchas buenas intenciones detrás de nuestros valores», escribió, pero reconoció que también se utilizaron mal y fueron malinterpretados. Y luego describió esta distorsión como: «weaponized».
Esta palabra a veces se usa casualmente, pero no fue en el caso de Uber. Aquí está nuestra definición de «weaponized»: es la manipulación de un valor para desempoderar o, en casos extremos, dañar a alguien.
Disfrazar una nueva creencia con apariencia de una aceptada
«Weaponized» es lo opuesto al liderazgo, se trata del arma y sus intereses, es decir, disfraza una nueva creencia con la apariencia de una aceptada. Cambia el significado de lo que es verdad, sin el consentimiento de la organización.
Por ejemplo, trabajamos con una compañía que incluía entre sus valores incluía «Confianza predeterminada» entre sus valores centrales. Esta frase tenía el propósito de recordarles a todos que dieran el beneficio de la duda, una idea noble, pero comenzó a usarse para cerrar discusiones necesarias.
Un gerente podría usar esa frase en un informe, donde se le cuestionó el plan y se ofreció un punto de vista alternativo.
El momento en que Uber se dio cuenta de un ambiente tóxico
Estaba claro que había partes de la cultura de Uber que efectivamente se usaron de esa forma, que fue una de las razones por las que Kalanick invitó a Frances a unirse al equipo.
Todavía fantaseamos con lo que podría haber sido si hubiéramos recibido la llamada antes, si podríamos haber ayudado a evitar algo del dolor que sufrió la compañía.
En nuestra experiencia, una estrategia así es un indicador de una cultura poco saludable. Nuestro objetivo es dar a otros las herramientas para diagnosticar y cambiar la cultura antes de esta fase crítica, en el punto en que la cultura simplemente necesita ser reparada (en lugar de despojarse para una renovación intestinal).
¿Cómo sabes cuándo debes cambiar la cultura de tu compañía?
Cuando Susan Fowler soportó su muy, muy extraño año en Uber, informó sus experiencias internamente mucho antes de elegir compartirlas públicamente. Los hechos de su caso nunca llegaron a Kalanick, pero ahora vivimos en un mundo donde la retroalimentación está llegando a todas las personas que necesitan escucharlo.
Los empleados quieren trabajar en entornos donde sus valores están alineados con los de su empleador, y son cada vez más vocales acerca de exigirlo.
Si sospecha que su cultura necesita una actualización, le recomendamos ser súper directo con sus colegas. Pregúnteles qué es y qué no funciona en su cultura actual. Busque la respuesta con la convicción de que podrían estar en lo cierto y que es lo más importante que debe hacer como líder.
¿Qué debes hacer para cambiar la cultura de tu compañía?
El objetivo en estas discusiones es desarrollar una hipótesis razonable que luego pueda probar de manera más sistemática.
Sugerimos recopilar estos datos informales en formatos íntimos e interactivos, como grupos pequeños o debates uno a uno. Comience con los anclajes de empatía en su equipo, las personas que están naturalmente conectadas a las experiencias de los demás.
Incluya a los que dicen la verdad y a las personas que no tienen nada que perder. Agregue una discusión cultural a todas las entrevistas de salida.
Una pregunta que hemos encontrado particularmente útil en las entrevistas de salida es: «Como alguien que se preocupa profundamente por la cultura aquí, ¿hay algo que creas que debería saber sobre tu experiencia o las experiencias de otras personas?».
Si tiene razones para creer que no obtendrá una respuesta honesta, si la seguridad psicológica no es una cuestión cultural, haga lo que sea necesario para proteger a los mensajeros.
A medida que desarrolle su intuición, aquí hay algunos puntos de entrada de conversación que hemos visto funcionar:
- ¿Qué tan bien crees que nuestra cultura prepara a las personas para el éxito? ¿Hay formas en que también socava su efectividad?
- ¿Alguno de nuestros valores o compromisos mutuos se han «vaciado» o incluso «armado»?
- ¿Cuán alineada está nuestra cultura con nuestros desafíos y oportunidades actuales?
- ¿Qué necesitamos cambiar culturalmente para lograr nuestros objetivos más ambiciosos?
Debes escuchar con la responsabilidad de un líder
Una parte más difícil de este proceso de reconstrucción de la intuición puede ser escuchar, realmente escuchar, lo que escuchas en estas discusiones, con la curiosidad de un antropólogo y la responsabilidad radical de un líder.
Escuche como alguien responsable de las experiencias de los demás, tanto en su presencia como en su ausencia. Escucha sin que tu ego o tus defensas internas se interpongan en el camino. El objetivo es convencerse de que necesita un cambio de cultura antes de prepararse para convencer a los demás.
La infame máxima de «Toe-stepping» de Kalanick fue uno de los primeros valores en retirarse públicamente cuando Dara Khosrowshahi tomó el mando como CEO.
Como Khosrowshahi explicó en una publicación de LinkedIn muy leída, «‘Toe-stepping’ estaba destinado a alentar a los empleados a compartir sus ideas independientemente de su antigüedad o posición en la empresa, pero con demasiada frecuencia se utilizó como una excusa para ser un idiota».
¿Qué elementos de tu cultura podrían estar haciendo más daño que bien en este momento?
Por último, creemos que hay alguna variación en este desafío dentro de casi todas las organizaciones.
Prácticamente todas las empresas que conocemos dependen de alguna manera de suposiciones y comportamientos que deben actualizarse para reflejar su realidad actual.
¿Qué elementos de tu cultura podrían estar haciendo más daño que bien en este momento? ¿Hay algo que te haya traído hasta aquí que se interponga en tu camino para llegar allí ?
Frances Frei es profesora en la Harvard Business School y recientemente se desempeñó como el primer vicepresidente senior de liderazgo y estrategia de Uber para ayudar a la compañía a navegar su crisis pública de liderazgo y cultura. Anne Morriss es coach de liderazgo y fundadora ejecutiva de The Leadership Consortium, un acelerador de liderazgo que es el primero en su tipo que trabaja para ayudar a que prosperen más y más líderes.
Reimpreso con permiso de Harvard Business Review Press. Adaptado de » UNLEASHED : The Unpologetic Leader’s Guide to Empowering to Everyone Around You» de Frances Frei y Anne Morriss. Copyright 2020 Frances Frei y Anne Morriss. Todos los derechos reservados.
