- Los CEO se han convertido en los principales funcionarios al frente de las empresas pero también de la hipocresía
- Administran múltiples negocios, se sientan en directorios y hacen malabares con los ajetreos secundarios mientras exigen la atención total y completa de sus empleados.
- Lo que realmente falta en nuestros ejecutivos modernos es una conexión profunda y significativa con el trabajo y los empleados que los enriquecen.
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¿Qué hace Elon Musk todo el día?
Puede parecer una pregunta sencilla: Trabaja. Musk es el CEO de tres empresas: SpaceX, Tesla y, por supuesto, Twitter. También está involucrado en otros proyectos, como The Boring Company y Neuralink, ambas fundadas por él. Hasta junio formaba parte del consejo de administración de la empresa de medios Endeavor, propietaria del Ultimate Fighting Championship.
Para equilibrar todas estas tareas, Musk asegura que trabaja 120 horas a la semana, asegura que tiene una rutina es:
«Me voy a dormir, me despierto, trabajo, me voy a dormir, trabajo; hago eso siete días a la semana». Pero todo esto nos lleva a preguntarnos: ¿Qué hace realmente todo el día?
Está claro, basándose en múltiples informes, que Musk hace algo, aunque sea tuitear pensamientos al azar, tratar de conseguir características que degradan activamente la calidad del producto principal de Twitter o despedir a los empleados que le critican.
Lo que no está tan claro es el valor que Musk aporta realmente a las empresas que supervisa: incluso expulsó a otros ejecutivos que gestionaban más directamente los productos finales de sus empresas. Pero, al igual que muchos CEOs, ha acumulado una enorme fortuna haciendo malabares con varias empresas y cargos directivos a la vez. Pero con tantas funciones y sin tener que rendir cuentas a nadie, Musk podría decir que trabaja las 24 horas del día: sería casi imposible desmentirlo.
Aunque Musk puede ser un caso extremo, también es el ejemplo perfecto del director general moderno. Esto ya que es una mezcla caótica de microgestión improductiva y absentismo laboral altamente remunerado.
Ser el «director general» se supone que es el puesto más alto de la organización; es la persona responsable en última instancia de todo en la empresa.
Sin embargo, el ejecutivo moderno es alguien que deliberadamente asume múltiples funciones, cargos de director, acuerdos de libros y acuerdos de conferencias. Como ejecutivo de una empresa de relaciones públicas de tecnología, estoy cansado de los jefes hipócritas que afirman que la gente «no está trabajando lo suficiente» mientras cosechan los beneficios de múltiples trabajos y funciones.
En lugar de ver el papel de un CEO como responsable en última instancia de los éxitos y fracasos de una empresa, se ha convertido en un trampolín impulsado por la personalidad para elevar la marca y la imagen de un individuo bien pagado.
¿Qué debe hacer un CEO?
Un gran director general es aquel que es capaz de defender los valores de la empresa y ejecutar las ideas «de gran alcance»; alguien que realmente contribuye a la empresa a un nivel significativo.
La idea de un director general apareció por primera vez a principios de la década de 1910, y la mayoría de los primeros directores ejecutivos estaban directamente implicados en los detalles de sus empresas. Por ejemplo, bandas salariales, horas de trabajo de los empleados y procesos de productos específicos.
A medida que las empresas se hacían más grandes, el papel del director general se orientó más hacia lo macro: mayores decisiones estratégicas y de negociación en lugar de operaciones cotidianas, pero en última instancia era responsable (y rendía cuentas) del resultado final.
En general, los CEO siguieron ascendiendo en el cargo y permaneciendo inmersos en la cultura, al tiempo que mantenían una visión más amplia en los distintos niveles de producto y gestión.
El cargo tomó otra dirección en 1970
No obstante, en los años 70 y 80, una serie de directores generales «superestrella» volvió a transformar el trabajo. En lugar de que su valor estuviera ligado a los resultados directos de la empresa —la calidad de los productos, la felicidad de los empleados, el valor que creaban—, los más modernos empezaron a definirse únicamente por su capacidad de mantener a flote el precio de las acciones y de contentar a los inversionistas.
Se convirtieron en la cara pública de la empresa, firmaron contratos de libros, concedieron entrevistas y pasaron menos tiempo centrados en el producto de su empresa. Además, fue entonces cuando la remuneración de esos ejecutivos empezó a discernir drásticamente de la del empleado medio.
Pero los estudios han demostrado que el crecimiento del director general como cara pública y gestor desvinculado, es en realidad negativo para el valor de la empresa. No es de extrañarse, dado lo mucho que se han alejado los directores generales del propósito de sus funciones.
Un buen director general desempeña muchas funciones: es un representante de ventas, un reclutador, un recaudador de fondos y un elevador de la moral, pero todas ellas están al servicio de los objetivos de la empresa y no de su propia remuneración.
Son capaces de equilibrar la gestión práctica con una delegación clara que hace que los subordinados confíen en que el director general entiende la tarea y por qué el adjunto en cuestión es la persona adecuada para ejecutarla. Su valor se basa en la moral, la satisfacción del cliente, la financiación y la ejecución, más que en su propio estatus e ingresos.
¿Qué hace realmente un CEO?
Hoy en día, los directores generales de las empresas aportan un menor valor real. En su lugar, pasan la mayor parte de su día entre reuniones y lanzando tuits inspiradores. Un estudio realizado por investigadores de Harvard siguió a algunos de estos altos ejecutivos durante sus rutinas diarias. Su objetivo era desglosar «lo que realmente hace un CEO durante todo el día».
Y aunque el estudio agrupa cada actividad en categorías que suenan impresionantes, como «personas y relaciones» y «revisiones de las unidades de negocio», no hay mucho que hacer. Se supone que el estudio y otros similares glorifican a una clase ejecutiva que rara vez tiene que justificar su existencia. Esto beneficia a los operadores —personas que «hacen muchas cosas» sin ser evaluadas por ello— y glorifica la idea del trabajo pesado por encima de la ejecución.
El ejemplo más obvio de esto es que los ejecutivos pasan 72% de su día en «reuniones» pero no se sabe en qué consisten o a quién benefician. De hecho, los CEO del estudio de Harvard llegaron a reconocer que la mayoría de sus reuniones podrían durar la mitad de tiempo y que estos encuentros ocupaban gran parte de su jornada.
En el extremo, algunos CEOs como Musk asumieron la gestión de múltiples grandes empresas. Jack Dorsey es famoso por dirigir tanto Twitter como Square con un iPad. Antes de ser acusado de fraude en Japón, Carlos Ghosn dirigió dos grandes fabricantes de automóviles: Renault y Nissan. Incluso Steve Jobs dirigió Apple y Pixar al mismo tiempo.
Si los ejecutivos tienen tiempo para desempeñar dos funciones «a tiempo completo», entonces o no están contribuyendo lo suficiente a las funciones en las que participan o estas no son lo suficientemente onerosas como para requerir toda su atención. Y aún así, reciben una remuneración desmesurada basada en su poder de mercado percibido y no en el verdadero valor añadido.
Existen consejos destinados a verificar el trabajo de los CEOs.. pero no funcionan como deberían
En teoría, se supone que el consejo de administración de la empresa controla al director general. En teoría tienen un mecanismo independiente de rendición de cuentas para asegurarse de que se tienen en cuenta los intereses de los trabajadores, los accionistas y los clientes.
Pero en realidad, muchos de estos consejos tienen conflictos de intereses y poca conexión real con los negocios subyacentes que se supone que están supervisando.
Una encuesta realizada en 2013 por la consultora McKinsey descubrió que solo 16% de los miembros de los consejos de administración decían tener un conocimiento práctico del sector de la empresa.
Otra encuesta de 2014 descubrió que una pluralidad de ejecutivos e incluso miembros de esos consejos de administración señalaron que la organización es la principal razón por la que las empresas se centraban en los resultados a corto plazo en lugar de en el crecimiento real.
Al mismo tiempo, esos miembros del consejo de administración son CEOs de otras empresas y acumulan cuantiosos sueldos avalando las decisiones de sus compañeros ejecutivos. Por ejemplo, el consejo de administración de Tesla, que está envuelto en una demanda de los accionistas sobre un paquete de pago establecido para Musk en 2018 que terminó siendo de aproximadamente 56,000 millones de dólares.
James Murdoch, exCEO de 21st Century Fox, y Antonio Gracias, CEO de la firma de inversión Valor Equity Partners —dos miembros de la junta directiva dijeron que habían tomado vacaciones familiares con Musk. Otro miembro del consejo de administración, Ira Ehrenpreis, que estaba a cargo del comité de compensación que determinaba el paquete salarial, dijo: «Nunca tuvimos el tipo de relación con Elon en la que él estuviera marcando el reloj».
Un trabajo para ti, muchos para mí
Pero no hay ningún lugar que muestre más claramente la realidad distorsionada del CEO moderno que la diferencia en el trato que reciben a comparación con el trabajador de primera línea.
Por ejemplo, la polémica sobre el «sobreempleo»: una falsa campaña de miedo en torno a la gente que tiene «dos trabajos mientras trabaja a distancia».
La más viral de estas quejas provino del CEO de una empresa tecnológica de tamaño medio que despidió a dos empleados que tenían varios empleos. En un post de LinkedIn sobre el despido se quejaba de que las personas que asumían dos funciones a tiempo completo eran «lacras» para las empresas.
«Es una nueva manera de robo y engaño. No es algo en lo que participaría una persona ética y honesta». Aunque no está claro cuántas personas medias están «sobreempleadas», los ejecutivos hacen malabares constantemente con sus negocios, los consejos de administración y otras empresas. Y en lugar de enfrentarse a las críticas o al despido, se les considera como conquistadores del mundo y se les paga más de 300 veces lo que gana el empleado medio.
Esta hipocresía también apareció como parte de la «renuncia silenciosa». El viaje de la culpa en torno a ese tema se centró en alguien que hace «lo mínimo para salir adelante»; eso describe con exactitud a muchos directores generales.
El «sobretrabajo» afecta a todos, menos a los CEOs
Los ejecutivos se apresuran a juzgar y calificar el trabajo de los que están por debajo de ellos, pero es justo decir que las expectativas de trabajo y los resultados reales del CEO son, en el mejor de los casos, engañosos.
E incluso cuando ellos toman decisiones estratégicas o basadas en el producto, suelen esquivar las consecuencias significativas de sus fracasos.
El director general de la plataforma hipotecaria en línea Better llevó a la empresa a una situación financiera terrible y luego despidió a 900 personas en una llamada de Zoom. Esto después de referirse a sus empleados en un correo electrónico como un «grupo de delfines tontos». A pesar de todo, sigue en la cima.
Así mismo, el impulso no rentable del metaverso de Mark Zuckerberg podría arruinar a Facebook. Esa fue una de las principales razones de la decisión de Meta de recortar los puestos de trabajo de 11,000 personas sin consecuencias significativas.
Incluso cuando un director general ofrece una disculpa sincera por los despidos masivos prueba que falló en su responsabilidad más importante. Así fue el caso de la empresa de pagos Stripe.
Si un trabajador medio no previera las necesidades futuras de su equipo, manejara mal los recursos de la empresa y afectara negativamente al empleo de sus compañeros, sería despedido sumariamente, pero para los CEOs hay poca responsabilidad. Esto es lo único que se supone que hacen, tomar decisiones de alto nivel sobre la dirección de la empresa y es evidente que no lo consiguen.
Y cuando se involucran en los detalles de fondo, suele ser por algo sin importancia real. Un ejemplo es la obsesión de Zuckerberg por añadir piernas a su avatar del metaverso o la fascinación de Elon Musk por lo que significa «verificado».
La ironía es que, a pesar de las maneras extremadamente visibles en que los ejecutivos se involucran en estos detalles menores, tienen una falta de comprensión de la empresa; se centran en un solo árbol en un bosque que está en llamas.
Hacer que los directores generales vuelvan a ser valiosos
Sin embargo, no estoy diciendo que todos los ejecutivos sean inútiles. Específicamente dentro de la tecnología, hay una gran cantidad de ejecutivos técnicos que se dedican a la codificación o a cerrar alianzas importantes.
En mi propia empresa, siempre he intentado trabajar más que las personas que están por debajo de mí como medida de respeto. Como CEO, debo predicar con el ejemplo y soy el responsable último de la mayor parte del trabajo. Siempre he visto el concepto de tener la empresa en mis manos no como un poder, sino como una responsabilidad de la que debo ser consciente. Si yo fallo, todos los demás lo hacen.
El problema viene cuando las empresas se hacen demasiado grandes y los ejecutivos en cuestión se alejan demasiado de su producto. Elon Musk no «entiende» realmente Twitter: Lo utiliza desde la perspectiva de alguien con más de 100 millones de seguidores.
El resultado es un ejecutivo centrado en resolver problemas inexistentes para no complacer a nadie. A Twitter, Tesla y SpaceX les iría mejor con un CEO que tuviera una visión clara de los respectivos productos; un compromiso activo con la creación de los mismos, y la voluntad de colaborar con los empleados de primera línea para alcanzar esos objetivos.
Musk no es el único ejecutivo al que le convendría centrarse en una sola tarea.
Aún hay esperanza de que los CEO sean más responsables
Hay algunos indicios de que podría producirse un retorno a un CEO más responsable. Por un lado, cada vez más empresas están restringiendo el número de consejos de administración externos a los que pueden pertenecer sus CEOs o prohibiéndoles hacerlo por completo.
Pero también puede haber otras medidas:
- Obligarles a registrar el tiempo que dedica a proyectos externos
- Nombrar a empleados en el consejo para que opinen directamente sobre la remuneración y el rendimiento de los ejecutivos
- Exigir que los consejeros delegados demuestren su valor más allá del precio de las acciones que poseen.
Aunque es tentador dejarse llevar por las historias del ejecutivo adicto al trabajo, hay que preguntarse si es realmente posible trabajar tantas horas y dirigir tantas iniciativas.
Puede parecer impresionante a primera vista que alguien pueda dirigir una empresa, formar parte de consejos de administración externos y además tener varias iniciativas filantrópicas, pero también es justo preguntarse si una persona puede contribuir de manera significativa a tantas cosas a la vez.
Ese es el núcleo de lo que realmente falta en nuestros ejecutivos modernos: una conexión profunda y significativa con el trabajo y los empleados que los enriquecen.
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