• Damola Adamolekun se convirti√≥ en director ejecutivo de la cadena de restaurantes PF Chang's en junio de 2020.
  • Dice que los l√≠deres requieren adaptabilidad, transparencia y enfoque en las personas durante las dificultades econ√≥micas.
  • Esto le aconseja a otros ejecutivos y fundadores, como coment√≥ al escritor Robin Madell.
  • ¬ŅYa conoces nuestra cuenta en Instagram? S√≠guenos.

Este ensayo se basa en una conversaci√≥n con Damola Adamolekun, director ejecutivo de la cadena de restaurantes PF Chang’s y quien tiene experiencia en el tema de recesi√≥n.¬†Ha sido editado por su extensi√≥n y claridad.

Cuando estall√≥ la crisis financiera de 2008, yo era estudiante en la Universidad de Brown con planes de convertirme en inversionista y hab√≠a obtenido una pasant√≠a en Goldman Sachs. 

A medida que se hizo evidente la gravedad de la crisis, muchas empresas cancelaron sus ofertas de trabajo y pasant√≠as. Observ√© a compa√Īeros de clase que ten√≠an planes establecidos durante meses, algunos ya hab√≠an firmado contratos de arrendamiento de departamentos, obligados a ¬ęrecalibrar¬Ľ y luchar para descubrir nuevos caminos.

Ser testigo del caos resultante fue una lecci√≥n de que nada en la vida est√° garantizado. Incluso los planes mejor trazados pueden salir mal en cualquier momento, por lo que uno siempre debe permanecer √°gil y listo para adaptarse.

Si bien Goldman rescindi√≥ algunas ofertas, tuve suerte de que se respetara la m√≠a. El ambiente era a la vez ca√≥tico, estresante, colaborativo e inspirador. 

Los equipos trabajaban d√≠a y noche para resolver los muchos problemas que la recesi√≥n hab√≠a causado tanto a clientes corporativos como individuales. Los socios trabajaban toda la noche junto a analistas y pasantes como yo. 

Recuerdo v√≠vidamente quedarme dormido en el hombro de un compa√Īero mientras mir√°bamos una pantalla a las 3:00 o 4:00 horas.

Es posible que ahora estemos en medio de un segundo ciclo descendente para nuestra industria en los √ļltimos tres a√Īos. 

Si bien cada uno tiene caracter√≠sticas √ļnicas, nuestros equipos han adquirido una experiencia duramente ganada al manejar la recesi√≥n anterior que nos ayudar√° a superar esta.

Primer paso: permanecer centrados en las personas

El entorno externo est√° fuera de nuestro control y en una recesi√≥n m√°s, pero lo que podemos controlar es la experiencia que tiene cada cliente cuando entra por nuestras puertas. 

Nuestro prop√≥sito es brindar un escape y llevar alegr√≠a a la vida de las personas que deciden venir a pasar una tarde o noche con nosotros. 

Este prop√≥sito cobra a√ļn m√°s importancia en un momento en que las personas enfrentar√°n nuevos factores estresantes y problemas en sus vidas relacionados con la econom√≠a.

Nuestros clientes tienen una amplia variedad de opciones cuando se trata de d√≥nde y qu√© comer. 

Para ganar y construir una relaci√≥n, todo se reduce a la experiencia: un ambiente distintivo que incluye elementos como la disposici√≥n de la mesa, iluminaci√≥n art√≠stica y buena m√ļsica. En las pr√≥ximas semanas, tambi√©n lanzaremos un programa de fidelizaci√≥n actualizado. 

El enfoque en nuestros clientes no puede venir sin un compromiso con nuestra gente. 

Estamos apoyando a nuestros empleados con temas como tiempo libre pagado e impulso a su trayectoria profesional. Tambi√©n revisamos nuestro plan de bonos y comenzamos a reclutar l√≠deres internamente, as√≠ como una mayor diversidad en nuestro liderazgo y en nuestra junta directiva. 

Todas estas cosas crean un enfoque holístico para mejorar la experiencia del trabajador.

Nuestro equipo cree que el sabor no es solo para la comida. Siempre busco infundir ese tipo de cultura en la forma en que hablamos, actuamos y trabajamos. Se trata de ser audaces cuando y donde cuenta: en la cocina y todos los d√≠as de nuestras vidas.

Uno de mis primeros trabajos fue en una cadena de restaurantes en Columbia, Maryland. Conozco de primera mano las oportunidades de desarrollo de habilidades y car√°cter disponibles para quienes trabajan en nuestra industria, adem√°s de lo significativo que es sentirse valorado e involucrado como miembro del equipo de un restaurante.

Segundo: tenemos que seguir teniendo la capacidad de adaptarnos

El entorno empresarial est√° sujeto a cambios r√°pidos durante un ciclo descendente o una recesi√≥n, en algunos aspectos que podemos predecir y en otros que no. 

Tenemos que sentirnos c√≥modos absorbiendo nueva informaci√≥n y adaptando r√°pidamente nuestros planes t√°cticos seg√ļn sea necesario. 

Debemos estar dispuestos a esforzarnos, asumir responsabilidades nuevas e importantes y hacer lo que sea necesario para ayudar a nuestros equipos a tener √©xito. Esto nos har√° mejores a todos a largo plazo.

Asum√≠ el cargo de CEO en junio de 2020, un momento particularmente desafiante para la industria de restaurantes. PF Chang’s se estaba reestructurando y evolucionando simult√°neamente solo para permanecer en el negocio

Cambiamos todo nuestro modelo para centrarnos en comidas fuera de las instalaciones. Esto signific√≥ acelerar nuestra tecnolog√≠a para la optimizaci√≥n en l√≠nea y poner a nuestro personal en nuevos roles, entre otras cosas. 

La agilidad y el compromiso incesante de apoyarse unos a otros mientras serv√≠an a nuestros clientes de una manera nueva fueron incre√≠bles en esos primeros d√≠as de la pandemia. 

Tercero: como líderes, tenemos que comprometernos de manera transparente con nuestros equipos

Esto es cierto siempre, pero particularmente en un ciclo descendente, cuando las personas est√°n nerviosas y buscan claridad y direcci√≥n situacional. 

En una de mis novelas favoritas, ¬ęCanci√≥n de hielo y fuego¬ę, ambientada en una Europa medieval ficticia, el personaje de Lord Eddard Stark le dice a su hijo, a quien est√° preparando para gobernar: ¬ęConoce a tus hombres y d√©jalos que te conozcan. No les pidas que mueran por un extra√Īo¬Ľ. 

Si bien es un poco dram√°tico para nuestro mundo empresarial, porque lo que hacemos no es vida o muerte, la premisa de la cita me parece profunda. Las personas est√°n m√°s dispuestas a seguir a los l√≠deres que conocen y que se esforzaron por conectarse con ellos de una manera genuina.

Desde el primer d√≠a, prioric√© salir y hablar con nuestros equipos en persona y en las sucursales de la empresa. 

Trat√© de dar una imagen clara de nuestra estrategia y plan para manejar la crisis; les ped√≠ que se comprometieran a asociarse para lograr el √©xito. Juntos, estamos logrando lo que nos propusimos lograr.

El cuarto y √ļltimo: nunca podemos perder de vista la misi√≥n

Nuestra estrategia general no se desarroll√≥ teniendo en cuenta ning√ļn ciclo comercial o recesi√≥n en particular. Por lo que, si bien puede haber ajustes t√°cticos necesarios debido a presiones externas, estos no afectar√°n nuestros objetivos a largo plazo ni nuestra direcci√≥n estrat√©gica. 

Paso tiempo hablando con nuestros equipos de restaurante y record√°ndoles que nuestra estrategia permanece sin cambios. 

Es el mismo mensaje que entrego a nuestra junta directiva y liderazgo ejecutivo en la oficina; incluso en las sucursales para el equipo en general. La consistencia proporciona certeza. 

Descubrí que no solo hablar sobre nuestra estrategia sino también continuar ejecutándola ha sido la mejor manera de demostrar este enfoque.

Navegaremos a trav√©s de aguas turbulentas sin perder de vista nuestra estrella polar: construir la marca culinaria asi√°tica predominante del mundo centr√°ndonos en nuestros clientes, ello mientras creamos un valor tremendo para todas nuestras partes interesadas. 

Frente a este elevado objetivo, mediremos nuestro √©xito en a√Īos y d√©cadas, no en meses y trimestres, por lo que debemos mantener una orientaci√≥n a largo plazo.

AHORA LEE: C√≥mo pueden los l√≠deres apoyar a sus empleados de la generaci√≥n Z

TAMBI√ČN LEE: Conoce las mejores 25 compa√Ī√≠as para desarrollar tu carrera en M√©xico, de acuerdo con LinkedIn

Descubre m√°s historias en Business Insider M√©xico

S√≠guenos en FacebookInstagramLinkedInTwitterTikTok y YouTube

AHORA VE: