- Damola Adamolekun se convirtió en director ejecutivo de la cadena de restaurantes PF Chang's en junio de 2020.
- Dice que los líderes requieren adaptabilidad, transparencia y enfoque en las personas durante las dificultades económicas.
- Esto le aconseja a otros ejecutivos y fundadores, como comentó al escritor Robin Madell.
- ¿Ya conoces nuestra cuenta en Instagram? Síguenos.
Este ensayo se basa en una conversación con Damola Adamolekun, director ejecutivo de la cadena de restaurantes PF Chang’s y quien tiene experiencia en el tema de recesión. Ha sido editado por su extensión y claridad.
Cuando estalló la crisis financiera de 2008, yo era estudiante en la Universidad de Brown con planes de convertirme en inversionista y había obtenido una pasantía en Goldman Sachs.
A medida que se hizo evidente la gravedad de la crisis, muchas empresas cancelaron sus ofertas de trabajo y pasantías. Observé a compañeros de clase que tenían planes establecidos durante meses, algunos ya habían firmado contratos de arrendamiento de departamentos, obligados a «recalibrar» y luchar para descubrir nuevos caminos.
Ser testigo del caos resultante fue una lección de que nada en la vida está garantizado. Incluso los planes mejor trazados pueden salir mal en cualquier momento, por lo que uno siempre debe permanecer ágil y listo para adaptarse.
Si bien Goldman rescindió algunas ofertas, tuve suerte de que se respetara la mía. El ambiente era a la vez caótico, estresante, colaborativo e inspirador.
Los equipos trabajaban día y noche para resolver los muchos problemas que la recesión había causado tanto a clientes corporativos como individuales. Los socios trabajaban toda la noche junto a analistas y pasantes como yo.
Recuerdo vívidamente quedarme dormido en el hombro de un compañero mientras mirábamos una pantalla a las 3:00 o 4:00 horas.
Es posible que ahora estemos en medio de un segundo ciclo descendente para nuestra industria en los últimos tres años.
Si bien cada uno tiene características únicas, nuestros equipos han adquirido una experiencia duramente ganada al manejar la recesión anterior que nos ayudará a superar esta.
Primer paso: permanecer centrados en las personas
El entorno externo está fuera de nuestro control y en una recesión más, pero lo que podemos controlar es la experiencia que tiene cada cliente cuando entra por nuestras puertas.
Nuestro propósito es brindar un escape y llevar alegría a la vida de las personas que deciden venir a pasar una tarde o noche con nosotros.
Este propósito cobra aún más importancia en un momento en que las personas enfrentarán nuevos factores estresantes y problemas en sus vidas relacionados con la economía.
Nuestros clientes tienen una amplia variedad de opciones cuando se trata de dónde y qué comer.
Para ganar y construir una relación, todo se reduce a la experiencia: un ambiente distintivo que incluye elementos como la disposición de la mesa, iluminación artística y buena música. En las próximas semanas, también lanzaremos un programa de fidelización actualizado.
El enfoque en nuestros clientes no puede venir sin un compromiso con nuestra gente.
Estamos apoyando a nuestros empleados con temas como tiempo libre pagado e impulso a su trayectoria profesional. También revisamos nuestro plan de bonos y comenzamos a reclutar líderes internamente, así como una mayor diversidad en nuestro liderazgo y en nuestra junta directiva.
Todas estas cosas crean un enfoque holístico para mejorar la experiencia del trabajador.
Nuestro equipo cree que el sabor no es solo para la comida. Siempre busco infundir ese tipo de cultura en la forma en que hablamos, actuamos y trabajamos. Se trata de ser audaces cuando y donde cuenta: en la cocina y todos los días de nuestras vidas.
Uno de mis primeros trabajos fue en una cadena de restaurantes en Columbia, Maryland. Conozco de primera mano las oportunidades de desarrollo de habilidades y carácter disponibles para quienes trabajan en nuestra industria, además de lo significativo que es sentirse valorado e involucrado como miembro del equipo de un restaurante.
Segundo: tenemos que seguir teniendo la capacidad de adaptarnos
El entorno empresarial está sujeto a cambios rápidos durante un ciclo descendente o una recesión, en algunos aspectos que podemos predecir y en otros que no.
Tenemos que sentirnos cómodos absorbiendo nueva información y adaptando rápidamente nuestros planes tácticos según sea necesario.
Debemos estar dispuestos a esforzarnos, asumir responsabilidades nuevas e importantes y hacer lo que sea necesario para ayudar a nuestros equipos a tener éxito. Esto nos hará mejores a todos a largo plazo.
Asumí el cargo de CEO en junio de 2020, un momento particularmente desafiante para la industria de restaurantes. PF Chang’s se estaba reestructurando y evolucionando simultáneamente solo para permanecer en el negocio.
Cambiamos todo nuestro modelo para centrarnos en comidas fuera de las instalaciones. Esto significó acelerar nuestra tecnología para la optimización en línea y poner a nuestro personal en nuevos roles, entre otras cosas.
La agilidad y el compromiso incesante de apoyarse unos a otros mientras servían a nuestros clientes de una manera nueva fueron increíbles en esos primeros días de la pandemia.
Tercero: como líderes, tenemos que comprometernos de manera transparente con nuestros equipos
Esto es cierto siempre, pero particularmente en un ciclo descendente, cuando las personas están nerviosas y buscan claridad y dirección situacional.
En una de mis novelas favoritas, «Canción de hielo y fuego«, ambientada en una Europa medieval ficticia, el personaje de Lord Eddard Stark le dice a su hijo, a quien está preparando para gobernar: «Conoce a tus hombres y déjalos que te conozcan. No les pidas que mueran por un extraño».
Si bien es un poco dramático para nuestro mundo empresarial, porque lo que hacemos no es vida o muerte, la premisa de la cita me parece profunda. Las personas están más dispuestas a seguir a los líderes que conocen y que se esforzaron por conectarse con ellos de una manera genuina.
Desde el primer día, prioricé salir y hablar con nuestros equipos en persona y en las sucursales de la empresa.
Traté de dar una imagen clara de nuestra estrategia y plan para manejar la crisis; les pedí que se comprometieran a asociarse para lograr el éxito. Juntos, estamos logrando lo que nos propusimos lograr.
El cuarto y último: nunca podemos perder de vista la misión
Nuestra estrategia general no se desarrolló teniendo en cuenta ningún ciclo comercial o recesión en particular. Por lo que, si bien puede haber ajustes tácticos necesarios debido a presiones externas, estos no afectarán nuestros objetivos a largo plazo ni nuestra dirección estratégica.
Paso tiempo hablando con nuestros equipos de restaurante y recordándoles que nuestra estrategia permanece sin cambios.
Es el mismo mensaje que entrego a nuestra junta directiva y liderazgo ejecutivo en la oficina; incluso en las sucursales para el equipo en general. La consistencia proporciona certeza.
Descubrí que no solo hablar sobre nuestra estrategia sino también continuar ejecutándola ha sido la mejor manera de demostrar este enfoque.
Navegaremos a través de aguas turbulentas sin perder de vista nuestra estrella polar: construir la marca culinaria asiática predominante del mundo centrándonos en nuestros clientes, ello mientras creamos un valor tremendo para todas nuestras partes interesadas.
Frente a este elevado objetivo, mediremos nuestro éxito en años y décadas, no en meses y trimestres, por lo que debemos mantener una orientación a largo plazo.
AHORA LEE: Cómo pueden los líderes apoyar a sus empleados de la generación Z
TAMBIÉN LEE: Conoce las mejores 25 compañías para desarrollar tu carrera en México, de acuerdo con LinkedIn
