• Microsoft dej√≥ a un lado el compromiso y comenz√≥ a medir la prosperidad de sus empleados en el trabajo.
  • Ello porque considera que es un factor clave de su felicidad en la empresa.
  • Directivas de la compa√Ī√≠a encargadas de la satisfacci√≥n de los trabajadores de la compa√Ī√≠a de Redmond explican este proceso.
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Desde que comenzó la pandemia, especialmente cuando se empezó a recuperar parte de la normalidad, nació una tendencia significativa en el mundo del trabajo conocida como la Gran Renuncia; sin embargo, Microsoft no quiere caer en ello y busca proveer a sus empleados de prosperidad y felicidad.

Esta acción afecta principalmente a Estados Unidos, pero otras naciones la están replicando.

Consiste en un abandono masivo de los puestos de trabajo que no correspond√≠a a los motivos que antes de la pandemia llevaban a que la gente dejase sus empleos.

En su lugar, esta tendencia parecía estar relacionada con un sentimiento desarrollado durante el confinamiento; era una preocupación que había estado latente, pero que durante la pandemia había salido a la luz. Lo importante no era ganar más, sino vivir mejor. 

Microsoft felicidad | Business Insider México
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Ello motiva Microsoft y otras compa√Ī√≠as a preocuparse por medir mejor la felicidad de sus empleados dentro y fuera de sus lugares de trabajo.

En el caso de la compa√Ī√≠a de Redmond, dos de sus integrantes, la jefa de an√°lisis de personas, Dawn Klinghoffer; y la directora de sistemas de escucha de los empleados y medici√≥n de la cultura, Elizabeth McCune, explicaron en Harvard Business Review c√≥mo se dio el proceso.

Prosperidad en lugar de compromiso 

Ambas directivas han explicado que, antes de la pandemia, su forma de medir la felicidad o la satisfacci√≥n de los trabajadores de la compa√Ī√≠a era fijarse en el compromiso que ellos ten√≠an con la empresa.

Sin embargo, con el Covid-19 y la Gran Renuncia, detectaron otros factores como la prosperidad. 

¬ęAntes de este a√Īo, llev√°bamos a cabo una larga encuesta anual de seguimiento del compromiso de los trabajadores¬ę, indic√≥ Klinghoffer y McCune.

¬ęA menudo, a pesar de que las puntuaciones de compromiso parec√≠an indicar que las cosas iban bien, quedaba claro que ten√≠an problemas cuando profundiz√°bamos en las respuestas¬Ľ.

Las directivas abordaron esta situación haciendo encuestas más cortas y de mayor periodicidad a los trabajadores.

Una de las claves de este proceso, detallaron, la encontr√≥ la directora de Personas en Microsoft, Kathleen Hogan, con su teor√≠a de las cinco ¬ęP¬Ľ de la satisfacci√≥n de la persona trabajadora.

Estas son ¬ęsalario, ventajas, personas, orgullo y prop√≥sito¬Ľ (en ingl√©s son pay, perks, people, pride, purpose).

Esto las llev√≥ a mejorar sus indicadores para centrarse en examinar el sentido de prop√≥sito del personal de la compa√Ī√≠a.

De ese modo, desde Microsoft, definen prosperidad como ¬ętener energ√≠a y poder para hacer un trabajo significativo¬Ľ. 

¬ęEsta es la nueva aspiraci√≥n central que tenemos para nuestros empleados. Nos desaf√≠a a esforzarnos cada d√≠a para que cada empleado pueda sentir que persigue ese sentido de prop√≥sito¬Ľ, detallaron las expertas.

Microsoft busca aplicar la prosperidad a sus métricas de felicidad 

Desde la tecnol√≥gica de Redmond descubrieron que la prosperidad de sus trabajadores ten√≠a una media de 77 sobre 100. Es una cifra que consideraron ¬ęsolida¬Ľ, pero en la que todav√≠a hab√≠a capacidad para seguir mejorando. 

En ese sentido, desglosaron la prosperidad dentro de Microsoft en tres componentes: ¬ętrabajo significativo¬Ľ, ¬ęempoderamiento¬Ľ y ¬ęenerg√≠a¬Ľ.

Los primeros fueron valorados por los empleados con 79, pero la media obtenida en el caso de ¬ęenerg√≠a¬Ľ era de 73.

Para comprender por qu√© suced√≠a esto se enfocaron en las respuestas concretas de las encuestas; descubrieron que los trabajadores de la compa√Ī√≠a hablaban de manera dispar de la cultura. Ello en funci√≥n de si consideraban que estaban prosperando o no dentro de la firma.

¬ęLos empleados pr√≥speros hablaban de un entorno de colaboraci√≥n y de trabajo en equipo con los compa√Īeros¬Ľ, se√Īalaron Klinghoffer y McCune.

Sin embargo, precisaron que ¬ęlos trabajadores que no prosperaron hablaron de experimentar aislamiento, burocracia y falta de colaboraci√≥n¬Ľ, una condici√≥n que explic√≥ la sensaci√≥n de falta de energ√≠a. 

Relevancia de superiores y el equilibrio entre vida privada y profesional

Hay otro factor que condiciona la prosperidad de los empleados; es el papel que juegan los superiores a la hora de ayudar a los equipos a ¬ęnavegar en la incertidumbre¬Ľ. 

En ese sentido, las expertas Microsoft expusieron que la m√©trica ¬ęmi jefe me trata con dignidad y respeto¬Ľ en el trabajo obtuvo una puntuaci√≥n de 93.

El resultado da ¬ęuna fuerte sensaci√≥n de que los gerentes est√°n ayudando a sus equipos a tener √©xito en la empresa¬Ľ.

Una de los √ļltimos indicadores detallados por Klinghoffer y McCune es la relaci√≥n entre prosperidad y el equilibro entre trabajo y vida de los empleados. 

Las directivas mencionaron que ¬ęno son lo mismo¬Ľ. ¬ęLa prosperidad se centra en la energ√≠a y la capacidad de realizar una labor significativa en su funci√≥n¬Ľ, declararon.

Pero ¬ęel equilibrio entre el trabajo y la vida privada refleja tambi√©n la vida personal de los empleados¬Ľ, agregaron.

Este fue uno de los puntos en los que ambas directivas encontraron una mayor capacidad de mejora, ya que la plantilla laboral calific√≥ esta relaci√≥n con un 71 sobre 100.

¬ęAunque es alentador ver que el equilibrio entre el trabajo y la vida personal est√° mejorando, todav√≠a no ha recuperado completamente niveles anteriores al Covid-19¬Ľ, dijeron. 

Las directivas hicieron hincapié que el análisis de estas métricas permite obtener pistas sobre los aspectos a mejorar en la relación entre empresa y empleado.

¬ęCada puntuaci√≥n, ya sea alta o baja, nos da una l√≠nea de base para seguir escuchando, aprendiendo, mejorando y adapt√°ndose a los nuevos cambios que, sin duda, a√ļn est√°n por llegar¬Ľ.

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