- Microsoft dejó a un lado el compromiso y comenzó a medir la prosperidad de sus empleados en el trabajo.
- Ello porque considera que es un factor clave de su felicidad en la empresa.
- Directivas de la compañía encargadas de la satisfacción de los trabajadores de la compañía de Redmond explican este proceso.
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Desde que comenzó la pandemia, especialmente cuando se empezó a recuperar parte de la normalidad, nació una tendencia significativa en el mundo del trabajo conocida como la Gran Renuncia; sin embargo, Microsoft no quiere caer en ello y busca proveer a sus empleados de prosperidad y felicidad.
Esta acción afecta principalmente a Estados Unidos, pero otras naciones la están replicando.
Consiste en un abandono masivo de los puestos de trabajo que no correspondía a los motivos que antes de la pandemia llevaban a que la gente dejase sus empleos.
En su lugar, esta tendencia parecía estar relacionada con un sentimiento desarrollado durante el confinamiento; era una preocupación que había estado latente, pero que durante la pandemia había salido a la luz. Lo importante no era ganar más, sino vivir mejor.
Ello motiva Microsoft y otras compañías a preocuparse por medir mejor la felicidad de sus empleados dentro y fuera de sus lugares de trabajo.
En el caso de la compañía de Redmond, dos de sus integrantes, la jefa de análisis de personas, Dawn Klinghoffer; y la directora de sistemas de escucha de los empleados y medición de la cultura, Elizabeth McCune, explicaron en Harvard Business Review cómo se dio el proceso.
Prosperidad en lugar de compromiso
Ambas directivas han explicado que, antes de la pandemia, su forma de medir la felicidad o la satisfacción de los trabajadores de la compañía era fijarse en el compromiso que ellos tenían con la empresa.
Sin embargo, con el Covid-19 y la Gran Renuncia, detectaron otros factores como la prosperidad.
«Antes de este año, llevábamos a cabo una larga encuesta anual de seguimiento del compromiso de los trabajadores«, indicó Klinghoffer y McCune.
«A menudo, a pesar de que las puntuaciones de compromiso parecían indicar que las cosas iban bien, quedaba claro que tenían problemas cuando profundizábamos en las respuestas».
Las directivas abordaron esta situación haciendo encuestas más cortas y de mayor periodicidad a los trabajadores.
Una de las claves de este proceso, detallaron, la encontró la directora de Personas en Microsoft, Kathleen Hogan, con su teoría de las cinco «P» de la satisfacción de la persona trabajadora.
Estas son «salario, ventajas, personas, orgullo y propósito» (en inglés son pay, perks, people, pride, y purpose).
Esto las llevó a mejorar sus indicadores para centrarse en examinar el sentido de propósito del personal de la compañía.
De ese modo, desde Microsoft, definen prosperidad como «tener energía y poder para hacer un trabajo significativo».
«Esta es la nueva aspiración central que tenemos para nuestros empleados. Nos desafía a esforzarnos cada día para que cada empleado pueda sentir que persigue ese sentido de propósito», detallaron las expertas.
Microsoft busca aplicar la prosperidad a sus métricas de felicidad
Desde la tecnológica de Redmond descubrieron que la prosperidad de sus trabajadores tenía una media de 77 sobre 100. Es una cifra que consideraron «solida», pero en la que todavía había capacidad para seguir mejorando.
En ese sentido, desglosaron la prosperidad dentro de Microsoft en tres componentes: «trabajo significativo», «empoderamiento» y «energía».
Los primeros fueron valorados por los empleados con 79, pero la media obtenida en el caso de «energía» era de 73.
Para comprender por qué sucedía esto se enfocaron en las respuestas concretas de las encuestas; descubrieron que los trabajadores de la compañía hablaban de manera dispar de la cultura. Ello en función de si consideraban que estaban prosperando o no dentro de la firma.
«Los empleados prósperos hablaban de un entorno de colaboración y de trabajo en equipo con los compañeros», señalaron Klinghoffer y McCune.
Sin embargo, precisaron que «los trabajadores que no prosperaron hablaron de experimentar aislamiento, burocracia y falta de colaboración», una condición que explicó la sensación de falta de energía.
Relevancia de superiores y el equilibrio entre vida privada y profesional
Hay otro factor que condiciona la prosperidad de los empleados; es el papel que juegan los superiores a la hora de ayudar a los equipos a «navegar en la incertidumbre».
En ese sentido, las expertas Microsoft expusieron que la métrica «mi jefe me trata con dignidad y respeto» en el trabajo obtuvo una puntuación de 93.
El resultado da «una fuerte sensación de que los gerentes están ayudando a sus equipos a tener éxito en la empresa».
Una de los últimos indicadores detallados por Klinghoffer y McCune es la relación entre prosperidad y el equilibro entre trabajo y vida de los empleados.
Las directivas mencionaron que «no son lo mismo». «La prosperidad se centra en la energía y la capacidad de realizar una labor significativa en su función», declararon.
Pero «el equilibrio entre el trabajo y la vida privada refleja también la vida personal de los empleados», agregaron.
Este fue uno de los puntos en los que ambas directivas encontraron una mayor capacidad de mejora, ya que la plantilla laboral calificó esta relación con un 71 sobre 100.
«Aunque es alentador ver que el equilibrio entre el trabajo y la vida personal está mejorando, todavía no ha recuperado completamente niveles anteriores al Covid-19», dijeron.
Las directivas hicieron hincapié que el análisis de estas métricas permite obtener pistas sobre los aspectos a mejorar en la relación entre empresa y empleado.
«Cada puntuación, ya sea alta o baja, nos da una línea de base para seguir escuchando, aprendiendo, mejorando y adaptándose a los nuevos cambios que, sin duda, aún están por llegar».
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