- Una nueva investigación desmonta los mitos y malas prácticas que afectan a los consejos de administración de las compañías.
- El profesor Pablo Foncillas, del IE Business School, y Antonio Nuñez, de Parangon Partners, están detrás de la publicación de este informe.
- Estos son los principales problemas que se enfrentan en estos grupos.
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Un nuevo estudio arroja luz sobre los problemas más extendidos en los consejos de administración de las compañías; algunas de las líneas que debería seguir su hoja de ruta para corregirlos.
El profesor Pablo Foncillas, del IE Business School, y Antonio Nuñez, de Parangon Partners son los responsables de la elaboración de este informe, titulado «Lo que no se hace en los consejos de administración (y debería)», que está basado en el análisis de más de 5,000 respuestas de más de 100 consejeros.
«Ser miembro de (ese grupo) es una tarea compleja y exigente. Esta idea se encuentra en las antípodas de la creencia comúnmente extendida de cobrar una buena suma de dinero al ir a unas pocas reuniones al año sin hacer prácticamente nada más. Eso es un mito, como otros compartidos en las siguientes páginas», indica el documento.
El estudio recalca que el contexto actual es un entorno extraordinariamente estresante tanto para los directores ejecutivos como para los consejeros.
Esto es por el marco regulatorio como por el volátil contexto macroeconómico, marcado por la pandemia, la inflación o el conflicto entre Rusia y Ucrania.
«Los directores ejecutivos y algunos accionistas de referencia imprimen su particular cuota de presión a los consejeros, buscando con frecuencia que estos se vuelvan miembros pasivos que aprueban lo que se les presenta sin gran oposición por miedo a no ser renovados», apunta la investigación.
Pero en la práctica, los consejeros son responsables de la marcha del negocio, tanto de lo bueno como de lo malo; deben responder por la empresa.
«La labor del consejo principalmente consiste en tres tareas: poner el mejor director ejecutivo posible, controlar que esa figura no tenga otros intereses de los que debería tener la empresa y traer independencia de criterio en las grandes decisiones», pondera Núñez.
Un problema de raíz
En este ámbito, una investigación de la consultora McKinsey denunciaba que únicamente una pequeña proporción de los consejeros decía entender completamente el sector en el que opera su empresa (10%) así como la estrategia de su compañía (20%). Este dato fue el punto de partida para su informe.
Otro estudio plasma la importante presión a la que estos órganos se ven sometidos. El director ejecutivo les presentaba una sola opción en 99% de los casos. Sobre esta, los representantes del máximo órgano de gobierno estuvieron en desacuerdo con el consejero delegado solamente 3.3% de las veces. Unir ambas investigaciones invita a pensar sobre cómo mejorar este aspecto.
Estas son algunas de las ideas preconcebidas, mitos o dinámicas mejorables que detectó el estudio
1. La incorporación un nuevo miembro del Consejo es débil o sencillamente no se hace nada
«En la incorporación no son todo lo buenos que podrían y deberían ser. Existe un desfase entre el rol que está llamado a desempeñar el consejero con la ayuda que recibe cuando aterriza en la empresa», señala el documento.
De hecho, la mitad de los participantes manifiesta que su percepción en esa etapa es pobre. Se necesita conocer las particularidades de la organización y compartir objetivos de mutuo acuerdo.
Algunas de las prácticas para corregir esta deficiencia son tener un plan creado para la incorporación de nuevos miembros, definir las personas clave con las que debe hablar el recién llegado, sortear las barreras y adaptarse al perfil del nuevo consejero.
2. La definición de la agenda de los consejos de administración tiene problemas
¿Es correcto el orden del día en los consejos de administración? La mayoría de sus integrantes consideran que no es así. 57% niegan que sea adecuada, y el principal problema que aprecian es dedicar demasiado tiempo a cuestiones regulatorias y de cumplimiento legal y poco a estrategia, desarrollo de talento o inversión.
Además, la inmensa parte de los participantes de la investigación no están cómodos con el hecho de que sea solo el presidente quien elabore el orden del día.
Destacan que hay falta de confianza; temas incómodos que no se quieren abordar; ausencia de visión a largo plazo e incorrecta distinción de roles entre consejeros y equipo directivo.
¿Posibles soluciones? El estudio destaca que habría que redefinir las líneas maestras, encontrar un mejor equilibrio entre las cuestiones regulatorias y de cumplimiento con respecto a otros temas, separar las tareas y desbloquear temas incómodos para poder mejorar
3. Existe menos confianza de la que debería entre los consejeros y el equipo directivo
El estudio indica que se necesita más cercanía en los consejos de administración.
Otro de los problemas es la falta de confianza: casi 40% le pone un cinco o menos a la confianza que siente respecto a sus compañeros de consejo, mientras que 34% puntúa de este modo a la confianza entre consejeros y altos directivos.
Para solventar este dato negativo, el informe propone realizar encuestas anónimas; mirada de dirección general para los informes; resúmenes con los temas clave; rotación; cultura de discrepancia abierta y mayor responsabilidad individual, entre otras.
Hay que preguntarse qué procesos y condiciones pueden crearse para disentir, generar confianza y crear mejores sistemas de evaluación.
4. No hay dinámicas adecuadas para fomentar la inclusión y la diversidad
El presidente de los consejos de administración debe generar unas condiciones y un espacio para que afloren las diferencias de pensamiento.
«Se trata de combinar la idea de inclusión con la de diversidad», señala el documento.
«De nada sirve un consejo diverso en género, edad, raza etnia, formación, experiencia, si no se crean las condiciones de inclusión».
5. No se dedica el suficiente tiempo a definir y seguir la estrategia
«Debatir sobre la estrategia de una empresa con un consejo de administración es complejo y (sus integrantes) confirman que (el plan no es tratada con la suficiente profundidad», indica el estudio.
En la actualidad predomina el modelo tradicional del consejo pasivo, con responsabilidad limitada y dedicado a ratificar las acciones de la dirección.
En cambio, se podría avanzar hacia niveles más profundos, como el consejo certificador, comprometido, interventor, o sobre todo, operativo, en el que se tomen decisiones estratégicas clave que la dirección pone en práctica.
«Al margen del encuentro anual es importante que en cada reunión se dedique un tiempo mínimo, quizás un par de horas, para hacer seguimiento del desarrollo e implantación de la estrategia», recomienda el informe.
6. No se tiene en cuenta a todos los grupos de interés en la toma de decisiones
La visión del accionista es realizar con éxito las tareas más complicadas, concluye el estudio.
En la postura del líder, se asume que la empresa es propiedad de los accionistas; en consecuencia, sus derechos e intereses prevalecen sobre cualquier otra cosa. No solo contratan a los directivos sino que tienen un control indirecto de la empresa a través de los consejeros.
Es importante tener en cuenta a todos los grupos de interés: accionistas, trabajadores, clientes, proveedores y comunidad local. Para ello importa estudiar un buen gobierno corporativo; identificar resistencias; incorporar a todos los grupos en los procesos de decisión e intentar crear preguntas como herramienta poderosa de gestión.
7. Falta hablar sobre la compensación
Para finalizar, no se habla lo suficiente de retribución: los consejos de administración deben revisar con carácter anual este aspecto.
Con ello, se evitan los malos comportamientos por parte de directivos y consejeros. Se impulsa que se tenga presente a todos los grupos de interés, discusiones y decisiones.
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