• Tras la pandemia, el estilo de liderazgo parece que dej√≥ de ser m√°s impersonal como lo era antes y ha dado paso a uno m√°s emocional.
  • Las autoras, consultoras y expertas en liderazgo, Sunny Bonnell, Ashleigh Hansberger y Shad√© Zahrai, exponen por qu√© esto es bueno.
  • Te mostramos las cualidades que prevalecer√°n durante la siguiente d√©cada.
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Durante la pandemia de Covid-19, muchos jefes se vieron sobrepasados sentimentalmente al hacer frente a situaciones que nunca antes se habían dado en el manejo y la gestión de una organización, lo que les impulsó a buscar el liderazgo emocional. 

Un estudio de Harvard Business Review demostr√≥ que las personas l√≠deres que en ese momento hab√≠an compartido sus emociones, tanto negativas como positivas, salieron reforzadas. 

El manejo de la ansiedad o el estrés que produjo en algunas personas el hacer su labores desde casa de manera forzosa, hizo que algunas directivas se sintieran sobrepasadas. 

Dicho estudio reflejó que quienes decidieron compartir con su plantilla laboral cómo se sentían en ese momento, salieron mucho más reforzadas de la pandemia que aquellas que no lo hicieron.

Estas directivas, que demostraron un liderazgo emocional, fueron después mucho más efectivas a la hora de gestionar la cohesión de sus equipos.

Otra investigaci√≥n, esta vez una encuesta realizada a m√°s de 2,300 personas con altos puestos directivos, reflej√≥ que, tras la pandemia, hace falta un nuevo estilo para encabezar empresas; debe estar basado en la comunicaci√≥n y la sensibilidad emocional. 

La conclusión de dicha encuesta era que cuestiones cómo el empoderamiento de la plantilla laboral o la cercanía y la comprensión de sus necesidades particulares eran claves para saber gestionar equipos de manera remota o híbrida. 

Las consultoras, escritoras y expertas en liderazgo, Sunny Bonnell y Ashleigh Hansberger, llegaron a conclusiones similares.

En un artículo para Fast Company, Bonell y Hansberger detallaron siete motivos por los que ellas creen que el liderazgo emocional está destinado a triunfar en la próxima década.

1. Las personas trabajadoras han pasado por muchas cosas…

Las autoras de ¬ęRare Breed: A guide to success for the defiant, dangerous, and different¬ę(¬ęLa raza rara: una gu√≠a del √©xito para rebeldes, peligrosos y diferentes¬Ľ, en espa√Īol) aseguran que desde marzo de 2020 algunas personas trabajadoras han tenido que arregl√°rselas para laborar desde casa, ¬ęa veces en espacios min√ļsculos, con ni√Īos corriendo¬Ľ, entre otros factores.

Eso, sumado a que la mayor√≠a no haya podido ver a sus seres queridos y atravesara procesos de temor causados por el virus, provoc√≥ una √©poca ¬ęaterradora y estresante para millones de personas¬Ľ, seg√ļn las autoras.

¬ęMerecen l√≠deres que entiendan y empaticen con lo que han sufrido. Si no los encuentran, aprovechar√°n para irse a otra parte¬Ľ.

2. … al igual que las personas consumidoras

La misma situaci√≥n que han sufrido las personas trabajadoras la han soportado las consumidoras, que han esperado, seg√ļn las autoras, que todo el mundo sea un poco m√°s ¬ępaciente, indulgente y amable¬Ľ. 

Las expertas en liderazgo aseguran que las empresas que no respeten esta sensibilidad ¬ęperder√°n clientes y cuota de mercado¬Ľ, a diferencia de las que s√≠ que lo hagan, que ¬ęganar√°n niveles de lealtad sin precedentes¬Ľ.

3. Las reuniones por videoconferencia ¬ędemolieron¬Ľ la fachada que era la c√ļpula directiva

Esta raz√≥n se basa en la sensaci√≥n que ten√≠an las personas trabajadoras antes de la pandemia de que CEO y gente en altos puestos directivos eran inamovibles; ¬ęgeneraban envidia, miedo y asombro¬Ľ desde la distancia.

¬ęA esas personas les resultaba f√°cil fingir que no ten√≠an sentimientos¬ę, se√Īalan Bonell y Hansberger.

Sin embargo, esa careta se cay√≥ en el momento en el que la plantilla laboral pudo ver su despacho o el dormitorio de su casa, observ√°ndoles desali√Īados o incluso en shorts.

¬ęHemos o√≠do a tu hijo adolescente insultar en Instagram y a tu gato ponerse delante de la pantalla. Ya no eres el Mago de Oz; ya no hay tel√≥n¬Ľ.

Esto, seg√ļn las consultoras, permite que esa fachada se caiga y que la persona trabajadora empatice con quien le dirige, que se sienta c√≥moda al saber que es tan torpe o desorganizada como el resto de la plantilla.

4. El n√ļmero de mujeres CEO est√° creciendo

Seg√ļn la encuesta¬†Women in business 2022,¬†de la consultora Grant Thornton, ¬ę36% de la alta direcci√≥n de las empresas, al menos en Espa√Īa, est√° compuesto por mujeres¬Ľ. En M√©xico esa cifra es 35%; el pa√≠s ocupa el s√©ptimo lugar con m√°s mujeres en alta direcci√≥n, de acuerdo con Grant Thornton.

Bonell y Hansberger aseguran que con esto no quieren decir que ¬ęlas mujeres sean biol√≥gicamente m√°s emocionales que los hombres¬Ľ, sino que tienden a mostrar m√°s sus sentimientos en el lugar de trabajo.

¬ęEn las organizaciones dirigidas por mujeres, m√°s empleados se sentir√°n seguros al expresar sus emociones¬Ľ.

5. El curso de la historia se decanta hacia la justicia

Las autoras argumentan que la creciente implicaci√≥n pol√≠tica de la sociedad en cuestiones como el cambio clim√°tico, la pobreza infantil o la desigualdad de g√©nero o racial conlleva que las empresas se deban preocupar por lo mismo. 

Ese posicionamiento es dif√≠cil de conseguir, seg√ļn las expertas en liderazgo, si la postura de la organizaci√≥n tiende a ser ¬ęel beneficio por encima de las personas¬Ľ. ¬ę

No se puede fingir el compromiso. Las personas consumidoras desprecian la hipocres√≠a¬Ľ.

6. Tu exposición es mayor que nunca

Bonell y Hansberger indican que los tiempos han cambiado, ya que antes de las redes sociales, si alguien de la c√ļpula directiva dec√≠a o hac√≠a algo ¬ęest√ļpido o sexista¬Ľ, la agencia de relaciones p√ļblicas de la organizaci√≥n pod√≠a darle la vuelta a la historia. 

En un mundo transparente, de noticias instant√°neas y sin filtros, la √ļnica decisi√≥n inteligente para cualquier compa√Ī√≠a es ¬ęser de los buenos¬Ľ, han apuntado las autoras.

¬ęEs mejor dejar de lado el estoicismo, ser honesto y hablar de lo que te motiva a ti y a tu equipo, encontrar la conexi√≥n humana con tu p√ļblico potencial¬Ľ.

7. La retención de personal será clave en el resto de la década

Las autoras achacan el desencanto de los millennials y la generaci√≥n Z a haber sufrido dos crisis econ√≥micas en apenas 12 a√Īos, lo que ha llevado a las personas trabajadoras de estas generaciones a confiar mucho menos en sus directivos.

En lugar de decantarse por un trabajo convencional, deciden emprender por su cuenta o apuestan por la econom√≠a colaborativa. 

Esto conlleva, seg√ļn Bonell y Hansberger, que la retenci√≥n de talento vaya a ser el gran reto de la pr√≥xima d√©cada. ¬ęLa gente quiere y necesita sentir que la escuchas, que la entiendes y que la ves como parte de tu cultura¬Ľ. 

Adem√°s de las siete razones propuestas por Bonell y Hansberger en favor un liderazgo emocional, la CEO de la consultora Influenceo Global Inc. y experta en liderazgo corporativo, Shad√© Zahrai, enumer√≥ en Forbes otros 3 rasgos fundamentales para convertirse en un l√≠der de este tipo y la raz√≥n por la que estos rasgos son imprescindibles.

8. Tener consciencia del impacto en los dem√°s

Zahrai asegura que este tipo de liderazgo implica ser consciente de que el estado emocional influye en la toma de decisiones y el rendimiento del equipo.

Al conocer esto, un jefe puede utilizar su capacidad para generar emociones a su favor, de modo que puede ¬ędar energ√≠a a su equipo o inspirar confianza¬ę.

Estos l√≠deres, seg√ļn la directiva, se benefician de los efectos de lo que ella llama ¬ęcontagio emocional¬Ľ, ya que pueden dirigir h√°bilmente el pulso emocional de sus equipos e impulsar resultados positivos.

9. Utilizar las emociones para alcanzar determinados resultados

Esta conciencia emocional se puede utilizar para escoger qu√© estrategias son las m√°s adecuadas para gestionar el estado y las din√°micas de los equipos de trabajo que los l√≠deres tengan en ese momento a su cargo. 

De ese modo, el liderazgo emocional permite entender qu√© sentimientos contienen informaci√≥n valiosa para utilizar esa informaci√≥n y facilitar la resoluci√≥n de problemas en consecuencia, comenta Zahrai.

10. Darte cuenta de qué se ha dicho y qué no

El conocimiento emocional que detalla la consultora puede servir tambi√©n para percibir los distintos matices que se dan en las reuniones de trabajo, como la comunicaci√≥n no verbal: expresiones faciales, posturas o tonos de voz. 

¬ęTienen la capacidad de ‘leer entre l√≠neas’ para sintetizar lo que saben sobre una situaci√≥n o una persona¬Ľ, ejemplifica Zahrai.

Esto va a permitir al l√≠der empresarial captar ¬ęirregularidades¬Ľ o ¬ęsacar conclusiones precipitadas¬Ľ en caso de que se produzcan discrepancias con sus empleados. 

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