Para una organización, y para cualquier circunstancia, un buen líder puede ser la diferencia para aprovechar las fortalezas comunes en beneficio de todos.
Muchas personas dejan su trabajo, ¡incluso su país!, por la falta de un mejor liderazgo.
Es un fenómeno que siempre ha existido; sin embargo, hoy lo vemos con mayor frecuencia. Esto ocurre especialmente en las nuevas generaciones de jóvenes; están menos dispuestos a enfrentar el sufrimiento de trabajar en ambientes que no les son afines, como muchos lo hacíamos todavía apenas al iniciar el presente siglo.
Todos somos responsables de generar ambientes de bienestar. Puede ser en la familia, en la organización, en el vecindario, en nuestra localidad, en el país y en el planeta; pero sobre los líderes recae la responsabilidad formal de lograrlo. Como en el futbol, los 23 jugadores de cualquier selección tienen la obligación de provocar un buen ambiente para que los resultados se den; sin embargo, el peso principal recae en el director técnico.
Todos queremos experimentar emociones positivas, aquellas que nos hacen sentir bien, que nos motivan, y queremos alejarnos de las negativas.
En medio de la vorágine productiva –la entrega de una orden, el cierre de una venta, aprobación de presupuestos, diseño de una propuesta creativa, una colocación de deuda—, resulta muy difícil identificar y experimentar las emociones positivas. La organización se puede perder en el estrés y en los conflictos y desviaciones negativas si sus miembros, en especial los líderes, no convierten aquello en experiencias significativas para el equipo.
Las fortalezas son una gran herramienta para lograrlo. Todos deberíamos asumir el deber de saber qué fortalezas de carácter predominan en nuestra persona y aprender a aprovecharlas. Por el contrario, debemos restarle importancia a las debilidades, propias y ajenas.
Concentrarse en las fortalezas es apostar por desarrollar a las personas –decía Peter Drucker, un clásico de los temas de management–; mientras que atacar las debilidades es reducir el esfuerzo al control de daños.
Un buen líder dedica tiempo y esfuerzo en identificar las fortalezas de sus colaboradores.
Tiene que tener una gran habilidad para aplicar la indagación apreciativa, ya sea de manera formal, como desarrolló esta metodología David Cooperrider, o de forma intuitiva, algo tan nato en quien persigue el arte de dirigir equipos.
Implica, como su nombre lo dice, indagar, preguntar, dónde está aquello que valoramos y, por supuesto, aprovecharlo.
Cuando a las personas se les deja utilizar sus fortalezas y éstas dan buenos resultados, genera emociones de satisfacción, de logro, que al mismo tiempo las lleva a ser más autónomas, optimistas y propositivas.
Hay una mejora de la autoestima individual y colectiva que lleva a la gente a involucrarse en sus actividades conjuntas con el objetivo de obtener mejores resultados personales y de conjunto.
Un buen uso de las fortalezas en cualquier circunstancia potencia lo que hacemos bien y resta relevancia a lo que está mal.
Hay que reconocer que las organizaciones son sistemas humanos y que si trabajamos en privilegiar las fortalezas que compartimos, experimentaremos experiencias comunes con significado que nos harán sentir satisfechos con lo que hacemos y con quien compartimos el trabajo.
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