Ivonne Vargas

Ivonne Vargas

Laberinto Laboral

Para convertirse en un l√≠der, en cualquier √°mbito, hay dos caminos: el del dominio (persona que infunde temor) y el del prestigio. Los que escogen el primer camino tienden a ser confiados, controladores, poco emp√°ticos y narcisistas. Son personas que cooperan poco y reclaman mucho, seg√ļn la descripci√≥n que realizan Hemant Kakkar y Niro Sivanathan, investigadores de la London Business School, en su informe ¬ęWhen the appeal of a dominant leader is greater than a prestige leader¬ę.

En cambio ‚ÄĒdicen los autores‚ÄĒ los l√≠deres prestigiosos son los que conocemos como emp√°ticos. Aquellas personas que, incluso, sin llegar a la cumbre de la organizaci√≥n, transmiten conocimiento, habilidades, se les considera modelos a seguir y son socialmente m√°s adaptables. Bajo esta descripci√≥n, no creo ser la √ļnica que prefiera trabajar con este tipo de jefe; sin embargo, la conclusi√≥n de los acad√©micos es que las empresas en este momento quiz√° prefieran al l√≠der dominante.

Resultan ser m√°s adaptables a la incertidumbre econ√≥mica,  al tener como caracter√≠sticas primordiales su determinaci√≥n para ejecutar medidas, aunque √©stas no sean del agrado del resto. ‚ÄúNo importa si eres admirado respetado, al final las personas esperan encontrar un l√≠der firme y contundente en medio de la incertidumbre‚ÄĚ, concluyen los acad√©micos. Es como si existiera la necesidad de que un tercero restaure nuestro sentimiento de control personal.

Puede ser otra pareja, un nuevo amigo o jefe, un terapeuta; ante el descontrol deseamos estar cerca de alguien con ‚Äėcapacidad de acci√≥n‚Äô.

En la London Business School se dieron a la tarea de analizar diversos tipos de liderazgo, como el de Clinton vs Trump. Se apoyaron de los resultados que arroja la World Value Survey, una organización que desde los 80’s estudia las actitudes sociales de las personas. Tras analizar más de 130,000 respuestas concluyeron que en los momentos de perdidas (empleo, parejas, dinero, salud) la gente tiene la sensación de descontrol, siendo prioridad salir de ello rápidamente, aunque eso represente convivir con un controlador (a). Mi pregunta es:

Si ya perdimos autonom√≠a f√≠sica y mental a causa de un virus ¬Ņqueremos perder autonom√≠a laboral con un jefe que no escucha, tampoco hace visible a su gente y se centra en s√≠ mismo?

M√°s vale escuchar que perder a una persona

Un l√≠der dominante llega al poder impulsado por la incertidumbre, aplicado al contexto actual puede ser por desempleo y crisis econ√≥mica. Pero algo que alimenta a ese tipo de jefe es el desequilibrio /desinformaci√≥n en la propia empresa. En el hecho de no saber ¬Ņqu√© preocupa a la gente?, ¬Ņd√≥nde est√°n sus motivaciones y sus necesidades?, ¬Ņpor qu√© aumenta o baja el n√ļmero de empleados que rotan?

 Si algo nos dejar√° la pandemia es percatarnos que muchas organizaciones llegaron y viven este momento con ‚Äúcolaboradores fantasmas‚ÄĚ, es decir, son empleados invisibles. No importa cu√°n ansioso est√©s, lo que se requiera para llegar al objetivo de salir adelante en un momento malo ‚ÄĒdir√≠a el l√≠der dominante‚ÄĒ.

Sin embargo, esta actitud tiene costos, el estr√©s de los empleados ha sido 8.1% m√°s alto durante los meses de trabajo en casa, como producto del confinamiento, de acuerdo con cifras de la consultora Willis Towers Watson. Del 40% de las compa√Ī√≠as que consideraba hace cuatro meses que el home office hab√≠a impacto de manera positiva la productividad, ahora solo 18% lo ve de esta manera.

Las cifras van en aumento, as√≠ como el n√ļmero de empleados que primero viv√≠an la novedad de trabajar desde casa y ahora, tras casi un a√Īo de confinamiento, sienten que ese efecto ¬°woo! va en picada.

Yo soy de las que piensa que antes de salir corriendo de casa, es posible hacer del home office algo m√°s atractivo. Si adem√°s de recibir o dar una silla ergon√≥mica, como dice la Ley del Teletrabajo, pudiera saber qu√© pasa por la cabeza de mis colaboradores encerrados en casa, ¬Ņqu√© ayudar√≠a a que mejoren su compromiso?, o ¬Ņc√≥mo podr√≠a anticiparme a que alguien renuncie?, pienso que lograr√≠a aprovechar mejor la crisis laboral que hoy se vive.

¬ŅHacia una nueva flexibilidad?

Sofía Mendoza, creadora de Life, plataforma digital orientada a ayudar al colaborador a alinear su propósito personal con el de la empresa, cuenta que para mejorar o recuperar la confianza entre un colaborador y sus jefes, una primera pregunta a responder es cómo vincula la persona sus intereses con lo que le preocupa a la organización.

No hace falta una bola de cristal para entender que si pasan los a√Īos sin ver ni escuchar al empleado, la relaci√≥n se deteriora y m√°s temprano que tarde la persona quiere ‚Äėhuir‚Äô. Que se reciba un correo a tiempo para terminar en buen horario no quiere decir que al colaborador le importa ‚Äėuna pizca‚Äô el jefe, y viceversa. Le puede importar al l√≠der autoritario, pero si la apuesta es que la gente tenga ganas de estar en una empresa, de levantarse y hacer su trabajo, y dar un extra, adem√°s de salario se necesita una herramienta para entender y medir lo que vive la gente. Que la productividad baje no es arte de magia, es el arte de hacer como que me preocupa lo que le pasa al empleado.

Esa es la perspectiva del líder autoritario, que puede servir para llegar a ciertos resultados, más no es la que garantiza fidelidad a largo plazo.

Una plataforma como la de Life, que ayuda a tener una radiograf√≠a del estado del colaborador para tomar medidas r√°pidas sobre c√≥mo reorientar la forma de trabajo y que haya un panorama real de qu√© espera cada una de las partes de su desempe√Īo, es un paso importante, el cual incluso puede darse sin una inversi√≥n desorbitada. Pero antes de arrancar, m√°s vale un diagn√≥stico de ¬Ņd√≥nde est√° parada la empresa? De entrada, si quisiera distinguirse por ser una empresa m√°s flexible durante y tras la pandemia, y pasar del autoritarismo a ser un lugar de trabajo con otro tipo de prestigio, hay que cuestionarse:

  • ¬ŅC√≥mo est√°n mis pol√≠ticas, m√©tricas y mensajes sobre qu√© espero de los empleados, en un esquema de trabajo mediante el cual nos conectamos a una plataforma para dar y recibir informaci√≥n? 
  • ¬ŅEn mi empresa hay la tecnolog√≠a, aunque m√≠nima, que soporte la comunicaci√≥n constante entre los miembros de equipos y acceso a informaci√≥n desde cualquier lugar.

Las opiniones publicadas en esta columna son responsabilidad del autor y no representan ninguna posición por parte de Business Insider México.

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