• Las empresas han dejado de apostar por ascender a jefes que tengan capacidad de liderazgo y gesti√≥n.
  • En la mayor√≠a de los casos, los gerentes y directores ejecutivos desconocen qu√© hace su personal.
  • esta situaci√≥n ha llevado a miles de personas a firmar su renuncia y buscar otro trabajo.
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Quiero hacerte una pregunta sencilla antes de hablar sobre la renuncia a tu trabajo actual: ¬Ņqu√© hace tu jefe todo el d√≠a?

Apuesto a que la gran mayor√≠a de ustedes no podr√≠a articular lo que hace su jefe directo (y mucho menos su director ejecutivo) en el d√≠a a d√≠a. 

Los acad√©micos tambi√©n han tratado de responder a esta pregunta, e incluso ellos tienen dificultades para ir m√°s all√° de las generalidades. Un estudio de Harvard encontr√≥ que 72% del tiempo de un CEO se dedica a las reuniones. 

Pero de alguna manera, tambi√©n hall√≥ que 25% del trabajo de los altos ejecutivos se dedica a ¬ępersonas y relaciones p√ļblicas¬Ľ. 25% m√°s a ¬ęrevisiones funcionales y de unidades de negocios¬Ľ. 

Incluso un an√°lisis riguroso del comportamiento de los ejecutivos realizado por dos c√©lebres profesores de Harvard no pudo dar con nada que se aproximara a una explicaci√≥n sencilla de lo que los directores ejecutivos realmente hacen todo el d√≠a. 

¬ŅPor qu√© no conoces lo que hacen tus jefes?

Esto se debe a que la conexión entre trabajadores y jefes, ya sean gerentes o ejecutivos, se ha desgastado. Ello provoca que varias personas opten por firmar su renuncia en el trabajo.

El ejecutivo moderno se ha convertido en una figura decorativa que simboliza el trabajo. No est√° realmente involucrado en el producto final creado por sus empleados. 

Esto ha creado una percepci√≥n profundamente ¬ęvenenosa¬Ľ de que la labor est√° ¬ępor debajo¬Ľ de ellos.

A medida que m√°s empleados trabajan desde casa, y la rotaci√≥n debido a la Gran Renuncia en Estados Unidos y dem√°s factores en el resto del mundo es alta, la necesidad de una gesti√≥n eficaz es m√°s aguda que nunca. 

Lo que necesitamos es una mejor clase de jefes que puedan conectarse con su plantilla laboral de primera línea participando en el trabajo real del negocio. Sumado a tener habilidades de gestión concretas y de valor agregado.

Los jefes nunca han sido peores o m√°s importantes

El sentido de derecho y distancia de los trabajadores de primera l√≠nea no es exclusivo de los altos ejecutivos. Tambi√©n se filtra a los jefes de departamento o √°rea. 

Durante las √ļltimas d√©cadas, la mayor√≠a de los mandos intermedios han pasado de ser ¬ęengranajes¬Ľ de un sistema de apoyo eficaz dise√Īado para organizar equipos y mejorar la productividad a una capa par√°sita que simplemente ordena a las personas que hagan cosas que no quieren hacer mientras reclaman el cr√©dito por su trabajo.

Esto se explica en parte por el Principio de Peter. Es una teor√≠a de gesti√≥n que explica que las personas finalmente son ascendidas a su nivel de incompetencia.

En lugar de ayudar a los empleados a hacer una mejor labor, estos jefes tienden a convertirse en ¬ęmonitores de pasillo¬Ľ; se enfocan err√≥neamente en asegurarse de que la gente est√© ¬ęhaciendo lo suficiente¬Ľ.

Esta podredumbre de la clase de jefes ha comenzado a pasar factura en el personal de primera l√≠nea, provocando un alza en quienes presentan su renuncia al trabajo. 

Mal jefe es igual mayor incomodidad en el trabajo

Una encuesta de GoodHire realizada en febrero encontr√≥ que 83% de los encuestados cre√≠a que pod√≠a hacer su trabajo sin un jefe. 82% afirm√≥ que considerar√≠a renunciar debido a un mal gerente. 

Una investigaci√≥n hecha por la Society for Human Resource Management en 2020 destac√≥ que 84% de los participantes estuvo de acuerdo en que ¬ęlos jefes de personas mal capacitadas crean mucho trabajo y estr√©s innecesarios¬Ľ. 

Adem√°s, un estudio de Visier impulsado en Reino Unido expuso que 43% de los encuestados renunci√≥ debido a un mal l√≠der. Finalmente, una encuesta de Gallup en Estados Unidos indic√≥ que 50% de los empleados hab√≠a presentado su renuncia en el trabajo ¬ępara alejarse de su jefe¬Ľ. 

Pero a medida que los gerentes empeoraron, la cantidad de cargos corporativos ineficaces aument√≥. Ahora hay un gerente o administrador por cada 4.7 empleados. El exceso de gesti√≥n cuesta a las empresas tres billones de d√≥lares al a√Īo.

Estos problemas nunca hab√≠an sido tan evidentes hasta la pandemia de Covid-19; ah√≠, las personas analizaron qu√© les lleva a buscar su renuncia en el trabajo. 

Anteriormente, los jefes pod√≠an demostrar su valor estando f√≠sicamente presentes (pasando por su escritorio u observando lo que estaba haciendo en una reuni√≥n). Posteriormente, informaban estos hallazgos a sus superiores como una forma de demostrar su supuesto valor. 

Como he escrito antes, el aumento del trabajo remoto significa que los gerentes no pueden imponerse f√≠sicamente a los dem√°s. Ello hace que sea mucho m√°s dif√≠cil justificar su propia existencia. 

Esto puede explicar por qu√© una investigaci√≥n reciente encontr√≥ que 77% de los gerentes cree que deber√≠a haber ¬ęconsecuencias graves¬Ľ (¬°incluida la p√©rdida de beneficios y recortes salariales!) para aquellos que se niegan a regresar a la oficina.

Rompiendo el muro corporativo

Nada de esto quiere decir que la buena gesti√≥n no sea importante, simplemente nos falta mucho para evitar que la gente anuncie su renuncia en el trabajo. 

Un n√ļmero alarmante de personas son promovidas a gerentes simplemente como recompensa por su antig√ľedad o como justificaci√≥n para aumentar su compensaci√≥n. Pero no tienen capacitaci√≥n formal ni idea de c√≥mo evaluar el desempe√Īo de los trabajadores. 

Ser ascendido a un empleo que no puedes hacer (o que no te dicen c√≥mo hacerlo) es malo, pero las corporaciones estadounidenses y de otras naciones han llevado a millones de personas a la gerencia: no saben c√≥mo administrar y no saben qu√© hace que una empresa sea exitosa.  

En un art√≠culo de investigaci√≥n del grupo de expertos alem√°n Iza, los autores encontraron que el paso de un jefe promedio a uno de alta calidad aument√≥ 50% la productividad de los trabajadores. 

El documento tambi√©n lament√≥ la escasez de introspecci√≥n por parte de las compa√Ī√≠as sobre lo que realmente hace a un ¬ębuen¬Ľ l√≠der. Pero evaluar adecuadamente a los jefes por sus propios m√©ritos no es imposible. 

Por ejemplo, el Ej√©rcito estadounidense estandariza tanto las expectativas de liderazgo como la matriz a trav√©s de la cual se eval√ļan los gerentes (llamada REA). Estas r√ļbricas requieren una cantidad significativa de labor y autocr√≠tica que la administraci√≥n moderna rutinariamente no puede o no quiere enfrentar.

Soluciones simples para un problema complejo

Mi soluci√≥n propuesta para nuestra clase de gesti√≥n deficiente es simple, aunque un poco radical: despedir a todos los jefes que no participen directamente en el trabajo junto con las personas que administran. 

Se requiere crear un sistema estandarizado para que los gerentes puedan ser evaluados de manera deliberada y formal. M√°s tarde, se necesita contratar y ascender a personas que demuestren que tienen la capacidad de cumplir con esos criterios. 

Cuando digo que deben ¬ęparticipar en el mismo trabajo¬ę, quiero decir que debemos eliminar a los jefes que no laboran. 

Distanciar a la gerencia de las tareas diarias crea resentimiento en los empleados y priva a los l√≠deres de la empat√≠a que necesitan para comprender las tareas que tienen entre manos. 

En mi (relativamente peque√Īa) firma de relaciones p√ļblicas, me enorgullece decir que ning√ļn trabajo est√° por debajo de m√≠. Hago tanto o m√°s que las personas que est√°n a mi cargo, no porque sea un m√°rtir, sino porque esas tareas tambi√©n son m√≠as.

Gestión laboral

La lealtad y el respeto son creados por experiencias compartidas. Cada vez que un jefe me ha dado √≥rdenes y se ha hecho cargo de mi trabajo, lo he resentido profundamente. 

Esto no ha sido (solo) por su personalidad o ego√≠smo, sino porque realmente no sab√≠a lo que hac√≠an en todo el d√≠a. 

Una din√°mica mucho m√°s saludable y productiva ser√≠a fomentada por lo que yo llamo una relaci√≥n de ¬ęgesti√≥n laboral¬Ľ. En este escenario, los jefes son efectivamente ¬ęs√ļper trabajadores¬Ľ a quienes se les compensa mejor no solo porque impulsan el enfoque estrat√©gico para su equipo, sino porque saben lo que realmente hacen los empleados. 

En lugar de tener capas de gestión opaca, esto crea una cultura de producción compartida, donde las pérdidas se entienden y se afrontan mostrando verdadera empatía.

Si bien no es pr√°ctico que el director ejecutivo de, por ejemplo, Kraft Foods vaya a empacar rebanadas de queso todos los d√≠as, no hay absolutamente ninguna raz√≥n por la que nunca deber√≠a haberlo hecho. 

Es probable que Ed Bastian, director ejecutivo de Delta Airlines, nunca vuele un avi√≥n, pero deber√≠a dedicar algunas horas al mes a responder consultas de atenci√≥n al cliente. 

El fundador e inversionista de SaaStr, Jason Lemkin, se√Īal√≥ que todos los empleados, desde el director ejecutivo hacia abajo, deben hacer al menos un turno de servicio al cliente de dos o m√°s horas por trimestre para reducir la distancia entre el ejecutivo y el cliente, as√≠ como los trabajadores.

El CEO de Starbucks, Howard Schultz, quien pas√≥ gran parte del √ļltimo a√Īo involucrado en la represi√≥n sindical, es un excelente ejemplo de alguien que necesita pasar un d√≠a haciendo el trabajo de primera l√≠nea que lo ha convertido en multimillonario, para poder comprender lo que realmente est√° sucediendo en su empresa.

Los jefes sí pueden cambiar para evitar la renuncia

Los l√≠deres modernos podr√≠an ser verdaderamente inspiradores si lo intentaran y eso ayudar√≠a a evitar que m√°s gente firmara su renuncia y dejara el trabajo. 

Los pocos gerentes que he tenido que realmente participaron en las labores diarias inspiraron una lealtad poderosa debido a esa lucha compartida y evitaron la renuncia de su plantilla laboral. 

La suposici√≥n de que una vez que uno se convierte en jefe, ya no es alguien que ¬ętrabaja¬Ľ es el problema central que afecta a los l√≠deres de Estados Unidos y del mundo; alejarse de esa idea es fundamental. 

Se incentiva una gesti√≥n que se eval√ļa con base en el desempe√Īo del trabajador y sus propios aportes para propiciar el mejor lugar laboral, con personas felices y productivas. 

El verdadero liderazgo es el resultado de la empat√≠a, la comprensi√≥n, el intelecto y el esfuerzo. Ninguna cantidad de ¬ęestrategia¬Ľ o ¬ępensamiento general¬Ľ puede reemplazar la experiencia pragm√°tica directa del trabajo pr√°ctico real.

Ed Zitron es el director ejecutivo de EZPR, una agencia estadounidense de relaciones p√ļblicas de tecnolog√≠a y negocios. Tambi√©n es autor del bolet√≠n informativo sobre tecnolog√≠a y cultura  Where’s Your Ed At

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