- Las empresas han dejado de apostar por ascender a jefes que tengan capacidad de liderazgo y gestión.
- En la mayoría de los casos, los gerentes y directores ejecutivos desconocen qué hace su personal.
- esta situación ha llevado a miles de personas a firmar su renuncia y buscar otro trabajo.
- ¿Ya conoces nuestra cuenta en Instagram? Síguenos.
Quiero hacerte una pregunta sencilla antes de hablar sobre la renuncia a tu trabajo actual: ¿qué hace tu jefe todo el día?
Apuesto a que la gran mayoría de ustedes no podría articular lo que hace su jefe directo (y mucho menos su director ejecutivo) en el día a día.
Los académicos también han tratado de responder a esta pregunta, e incluso ellos tienen dificultades para ir más allá de las generalidades. Un estudio de Harvard encontró que 72% del tiempo de un CEO se dedica a las reuniones.
Pero de alguna manera, también halló que 25% del trabajo de los altos ejecutivos se dedica a «personas y relaciones públicas». 25% más a «revisiones funcionales y de unidades de negocios».
Incluso un análisis riguroso del comportamiento de los ejecutivos realizado por dos célebres profesores de Harvard no pudo dar con nada que se aproximara a una explicación sencilla de lo que los directores ejecutivos realmente hacen todo el día.
¿Por qué no conoces lo que hacen tus jefes?
Esto se debe a que la conexión entre trabajadores y jefes, ya sean gerentes o ejecutivos, se ha desgastado. Ello provoca que varias personas opten por firmar su renuncia en el trabajo.
El ejecutivo moderno se ha convertido en una figura decorativa que simboliza el trabajo. No está realmente involucrado en el producto final creado por sus empleados.
Esto ha creado una percepción profundamente «venenosa» de que la labor está «por debajo» de ellos.
A medida que más empleados trabajan desde casa, y la rotación debido a la Gran Renuncia en Estados Unidos y demás factores en el resto del mundo es alta, la necesidad de una gestión eficaz es más aguda que nunca.
Lo que necesitamos es una mejor clase de jefes que puedan conectarse con su plantilla laboral de primera línea participando en el trabajo real del negocio. Sumado a tener habilidades de gestión concretas y de valor agregado.
Los jefes nunca han sido peores o más importantes
El sentido de derecho y distancia de los trabajadores de primera línea no es exclusivo de los altos ejecutivos. También se filtra a los jefes de departamento o área.
Durante las últimas décadas, la mayoría de los mandos intermedios han pasado de ser «engranajes» de un sistema de apoyo eficaz diseñado para organizar equipos y mejorar la productividad a una capa parásita que simplemente ordena a las personas que hagan cosas que no quieren hacer mientras reclaman el crédito por su trabajo.
Esto se explica en parte por el Principio de Peter. Es una teoría de gestión que explica que las personas finalmente son ascendidas a su nivel de incompetencia.
En lugar de ayudar a los empleados a hacer una mejor labor, estos jefes tienden a convertirse en «monitores de pasillo»; se enfocan erróneamente en asegurarse de que la gente esté «haciendo lo suficiente».
Esta podredumbre de la clase de jefes ha comenzado a pasar factura en el personal de primera línea, provocando un alza en quienes presentan su renuncia al trabajo.
Mal jefe es igual mayor incomodidad en el trabajo
Una encuesta de GoodHire realizada en febrero encontró que 83% de los encuestados creía que podía hacer su trabajo sin un jefe. 82% afirmó que consideraría renunciar debido a un mal gerente.
Una investigación hecha por la Society for Human Resource Management en 2020 destacó que 84% de los participantes estuvo de acuerdo en que «los jefes de personas mal capacitadas crean mucho trabajo y estrés innecesarios».
Además, un estudio de Visier impulsado en Reino Unido expuso que 43% de los encuestados renunció debido a un mal líder. Finalmente, una encuesta de Gallup en Estados Unidos indicó que 50% de los empleados había presentado su renuncia en el trabajo «para alejarse de su jefe».
Pero a medida que los gerentes empeoraron, la cantidad de cargos corporativos ineficaces aumentó. Ahora hay un gerente o administrador por cada 4.7 empleados. El exceso de gestión cuesta a las empresas tres billones de dólares al año.
Estos problemas nunca habían sido tan evidentes hasta la pandemia de Covid-19; ahí, las personas analizaron qué les lleva a buscar su renuncia en el trabajo.
Anteriormente, los jefes podían demostrar su valor estando físicamente presentes (pasando por su escritorio u observando lo que estaba haciendo en una reunión). Posteriormente, informaban estos hallazgos a sus superiores como una forma de demostrar su supuesto valor.
Como he escrito antes, el aumento del trabajo remoto significa que los gerentes no pueden imponerse físicamente a los demás. Ello hace que sea mucho más difícil justificar su propia existencia.
Esto puede explicar por qué una investigación reciente encontró que 77% de los gerentes cree que debería haber «consecuencias graves» (¡incluida la pérdida de beneficios y recortes salariales!) para aquellos que se niegan a regresar a la oficina.
Rompiendo el muro corporativo
Nada de esto quiere decir que la buena gestión no sea importante, simplemente nos falta mucho para evitar que la gente anuncie su renuncia en el trabajo.
Un número alarmante de personas son promovidas a gerentes simplemente como recompensa por su antigüedad o como justificación para aumentar su compensación. Pero no tienen capacitación formal ni idea de cómo evaluar el desempeño de los trabajadores.
Ser ascendido a un empleo que no puedes hacer (o que no te dicen cómo hacerlo) es malo, pero las corporaciones estadounidenses y de otras naciones han llevado a millones de personas a la gerencia: no saben cómo administrar y no saben qué hace que una empresa sea exitosa.
En un artículo de investigación del grupo de expertos alemán Iza, los autores encontraron que el paso de un jefe promedio a uno de alta calidad aumentó 50% la productividad de los trabajadores.
El documento también lamentó la escasez de introspección por parte de las compañías sobre lo que realmente hace a un «buen» líder. Pero evaluar adecuadamente a los jefes por sus propios méritos no es imposible.
Por ejemplo, el Ejército estadounidense estandariza tanto las expectativas de liderazgo como la matriz a través de la cual se evalúan los gerentes (llamada REA). Estas rúbricas requieren una cantidad significativa de labor y autocrítica que la administración moderna rutinariamente no puede o no quiere enfrentar.
Soluciones simples para un problema complejo
Mi solución propuesta para nuestra clase de gestión deficiente es simple, aunque un poco radical: despedir a todos los jefes que no participen directamente en el trabajo junto con las personas que administran.
Se requiere crear un sistema estandarizado para que los gerentes puedan ser evaluados de manera deliberada y formal. Más tarde, se necesita contratar y ascender a personas que demuestren que tienen la capacidad de cumplir con esos criterios.
Cuando digo que deben «participar en el mismo trabajo«, quiero decir que debemos eliminar a los jefes que no laboran.
Distanciar a la gerencia de las tareas diarias crea resentimiento en los empleados y priva a los líderes de la empatía que necesitan para comprender las tareas que tienen entre manos.
En mi (relativamente pequeña) firma de relaciones públicas, me enorgullece decir que ningún trabajo está por debajo de mí. Hago tanto o más que las personas que están a mi cargo, no porque sea un mártir, sino porque esas tareas también son mías.
Gestión laboral
La lealtad y el respeto son creados por experiencias compartidas. Cada vez que un jefe me ha dado órdenes y se ha hecho cargo de mi trabajo, lo he resentido profundamente.
Esto no ha sido (solo) por su personalidad o egoísmo, sino porque realmente no sabía lo que hacían en todo el día.
Una dinámica mucho más saludable y productiva sería fomentada por lo que yo llamo una relación de «gestión laboral». En este escenario, los jefes son efectivamente «súper trabajadores» a quienes se les compensa mejor no solo porque impulsan el enfoque estratégico para su equipo, sino porque saben lo que realmente hacen los empleados.
En lugar de tener capas de gestión opaca, esto crea una cultura de producción compartida, donde las pérdidas se entienden y se afrontan mostrando verdadera empatía.
Si bien no es práctico que el director ejecutivo de, por ejemplo, Kraft Foods vaya a empacar rebanadas de queso todos los días, no hay absolutamente ninguna razón por la que nunca debería haberlo hecho.
Es probable que Ed Bastian, director ejecutivo de Delta Airlines, nunca vuele un avión, pero debería dedicar algunas horas al mes a responder consultas de atención al cliente.
El fundador e inversionista de SaaStr, Jason Lemkin, señaló que todos los empleados, desde el director ejecutivo hacia abajo, deben hacer al menos un turno de servicio al cliente de dos o más horas por trimestre para reducir la distancia entre el ejecutivo y el cliente, así como los trabajadores.
El CEO de Starbucks, Howard Schultz, quien pasó gran parte del último año involucrado en la represión sindical, es un excelente ejemplo de alguien que necesita pasar un día haciendo el trabajo de primera línea que lo ha convertido en multimillonario, para poder comprender lo que realmente está sucediendo en su empresa.
Los jefes sí pueden cambiar para evitar la renuncia
Los líderes modernos podrían ser verdaderamente inspiradores si lo intentaran y eso ayudaría a evitar que más gente firmara su renuncia y dejara el trabajo.
Los pocos gerentes que he tenido que realmente participaron en las labores diarias inspiraron una lealtad poderosa debido a esa lucha compartida y evitaron la renuncia de su plantilla laboral.
La suposición de que una vez que uno se convierte en jefe, ya no es alguien que «trabaja» es el problema central que afecta a los líderes de Estados Unidos y del mundo; alejarse de esa idea es fundamental.
Se incentiva una gestión que se evalúa con base en el desempeño del trabajador y sus propios aportes para propiciar el mejor lugar laboral, con personas felices y productivas.
El verdadero liderazgo es el resultado de la empatía, la comprensión, el intelecto y el esfuerzo. Ninguna cantidad de «estrategia» o «pensamiento general» puede reemplazar la experiencia pragmática directa del trabajo práctico real.
Ed Zitron es el director ejecutivo de EZPR, una agencia estadounidense de relaciones públicas de tecnología y negocios. También es autor del boletín informativo sobre tecnología y cultura Where’s Your Ed At.
AHORA LEE: Liderazgo y desarrollo del personal: estas son las consecuencias si no los fomentas en tu compañía
TAMBIÉN LEE: Un motivo por el que renuncian tus empleados es el aburrimiento… pero aún puedes solucionarlo
