- La seguridad psicológica es un componente fundamental de una cultura laboral saludable.
- Insider preguntó a los expertos cómo crear un entorno en el que los empleados se sientan capacitados para hablar.
- Los líderes deben solicitar activamente comentarios y recompensar al personal que asume riesgos compartiendo sus pensamientos.
Los equipos en los que los empleados se sienten cómodos asumiendo riesgos tienen más éxito. Y los gerentes que empoderan a su personal para hablar, para señalar un error o compartir una nueva idea, son más efectivos.
Los científicos sociales llaman a este tipo de entorno «psicológicamente seguro«. Es tanto un catalizador para la innovación como una forma de evitar problemas mayores en el futuro: un estudio de julio de 2020 publicado en el Journal of Accounting Research encontró que el uso más activo de los sistemas de denuncia de irregularidades dentro de las organizaciones se asocia con menos demandas presentadas contra esas empresas.
Pero incluso para los líderes experimentados, crear seguridad psicológica puede ser un desafío. Los empleados a menudo evitan hablar por temor a las represalias de la gerencia, dijo Hemant Kakkar, profesor asistente de la Escuela de Negocios Fuqua de la Universidad de Duke, incluso si no hay evidencia concreta de que eso suceda.
Le preguntamos a Kakkar, así como a otro profesor y un consultor, cómo establecer una cultura en la que hablar en contra de las malas acciones o poder expresar una nueva idea sea recompensado y animado.
Crea sistemas para compartir comentarios
Simplemente mencionar «Agradecemos sus comentarios» en cada pocas reuniones de personal no será suficiente.
Los empleados deben saber con quién hablar y cómo comunicarse con ellos. Eso significa hacer tiempo para reuniones individuales regulares con tus subordinados directos, dijo Ethan Burris, profesor asociado de la Escuela de Negocios McCombs de la Universidad de Texas en Austin.
Burris señala que esas reuniones individuales deberían ser un «tiempo sagrado»; dijo que ayudan mucho cuando los empleados no pueden encontrar tiempo en su calendario para hablar contigo. Otra opción es mantener un horario de oficina, durante el cual cualquier miembro de tu equipo pueda charlar contigo.
El liderazgo también debe exprimir la retroalimentación de cada experiencia laboral posible, dijo Burris. Una encuesta de participación anual brinda una instantánea de cómo se sienten las personas el día que completan el cuestionario. Los gerentes también pueden solicitar comentarios a los empleados inmediatamente después de su incorporación, cuando son promovidos o después de pasar por una revisión de desempeño.
«Para cada empleado», dijo Burris, «ahora hay varios puntos de contacto». Y los empleados tienen la oportunidad de hablar inmediatamente después de que algo sale mal, en lugar de esperar hasta un reunión mensual, momento en el cual pueden haber decidido que no vale la pena compartirlo.
Otra forma de facilitar que los empleados hablen es: ofrecerles a alguien relativamente imparcial con quien hablar
La marca de hoteles Hilton, que fue nombrada una de las empresas más éticas del mundo en 2020 por el Instituto Ethisphere, tiene un grupo de «relaciones con los miembros del equipo» para abordar las preguntas o conflictos de los empleados. El grupo de relaciones con los miembros del equipo incluye consultores independientes y es «autónomo», dijo Laura Fuentes, vicepresidenta ejecutiva y directora de recursos humanos de Hilton. Fuentes escribió en un correo electrónico a Insider que el grupo «puede equilibrar eficazmente las necesidades de los miembros del equipo con las del negocio».
Reconoce y recompensa a los empleados que hablan
Un informe reciente de Bloomberg por Matt Robinson y Benjamin Bain encontró que la Comisión de Bolsa y Valores de Estados Unidos (SEC) recibió un 31% más de consejos sobre irregularidades de cuello blanco en el año fiscal que finalizó el 30 de septiembre de 2020, que en el año fiscal anterior. (Las infracciones incluyen posibles violaciones de divulgación financiera y activos mal identificados, según Bloomberg). Y el repunte comenzó en marzo, dijo la SEC a Bloomberg, justo cuando la pandemia de coronavirus golpeaba a Estados Unidos y muchas empresas enviaban empleados a casa.
Eso es porque es logísticamente más fácil denunciar a tu empleador ante la SEC cuando no estás sentado junto a un colega, informó Bloomberg; y porque algunos trabajadores pueden estar cuestionando su lealtad a su empleador ahora que ya no están en oficina.
Para evitar situaciones en las que los empleados sientan que deben ir a espaldas de los empleadores, los gerentes deben reconocer públicamente a los empleados que denuncien estas irregularidades internamente.
Los gerentes marcan el tono cultural, dijo Liz Fosslien, jefa de contenido de Humu, que combina la ciencia de datos y la investigación sobre el cambio de comportamiento para ayudar a las empresas a construir mejores lugares de trabajo y evitar problemas a futuro.
«El refuerzo positivo es una gran manera de moldear una cultura y motivar el comportamiento».
Humu envía a los gerentes recordatorios diarios para asegurarse de que todos en su equipo se sientan incluidos en una reunión.
Uno de esos correos les recuerda a los gerentes que reconozcan públicamente a un empleado que compartió una perspectiva única, «especialmente si se arriesgaron al compartirlo», dijo Fosslien. De esa manera, otros empleados saben que se valora el comportamiento y están más inclinados a hacer lo mismo.
Muestra a la gente que su voz puede tener un impacto
Algunos empleados pueden dudar en hablar porque no están seguros de que a nadie le importe lo que tienen que decir.
En Harvard Business Review, Burris y James R. Detert, profesor de la Darden School of Business de la Universidad de Virginia, escriben que las encuestas a más de 3,500 empleados de empresas encontraron que cuando los jefes no les informaban a los empleados que habían causado un impacto al hablar, los empleados tenían un 30% más de probabilidades de creer que expresarse era inútil.
Es por eso que Kakkar dijo que los gerentes deben hacer saber a los empleados que se toman en serio sus preocupaciones. Al solicitar comentarios, agregó Kakkar, un gerente podría mencionar otras ocasiones en las que un empleado habló y algo positivo salió de ello. «Incluso si [al gerente] no le gustó la idea, la persona no enfrentó ningún tipo de consecuencias. O la persona fue ascendida», dijo Kakkar. «La evidencia siempre es una mejor manera de motivar a la gente».
Incluso cuando los empleados reciben comentarios más positivos, la gerencia debe tomar nota.
En Hilton, escribió Fuentes, algunos de los programas para empleados más populares provienen de su encuesta anual (que es una de las herramientas que utiliza Hilton para recopilar comentarios e identificar problemas en los centros de trabajo).
Durante la pandemia, por ejemplo, Hilton implementó sabáticos voluntarios y horarios de trabajo reducidos voluntarios según la solicitud del personal. «Leemos y analizamos cada comentario», escribió Fuentes.
No te alarmes si los empleados comienzan a informar sobre más problemas en el trabajo
El aumento de las tasas de denuncias o denuncias internas, dijo Burris, no significa necesariamente que las cosas estén empeorando. También es posible que los empleados se sientan más cómodos hablando.
Tómelo de Amy Edmondson, la profesora de Harvard Business School que fue pionera en la investigación sobre seguridad psicológica. En un estudio de 1999, Edmondson encontró que los equipos médicos más psicológicamente seguros cometían la mayoría de los errores. Esto pareció un hallazgo contrario a la intuición, hasta que Edmondson se dio cuenta de que estos equipos solo tenían más probabilidades de informar y aprender de sus errores, en lugar de enterrarlos debajo de la alfombra.
En última instancia, los empleados buscan en la gerencia señales de que hablar es aceptable y que puede marcar una diferencia en la forma en que se hacen las cosas.
Que los empleados hablen no es necesariamente algo para aplaudir, dijo Burris a Insider. «La segunda parte de esa dinámica es lo que los gerentes u organizaciones hacen con esa información. Para mí, ahí es donde comienzan a ocurrir algunas de estas grandes diferencias».
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