- Un día como hoy, hace 25 años, Reed Hastings y Marc Randolph fundaban Netflix.
- En su primera etapa, Netflix eliminó las cosas que más molestaban a los clientes de Blockbuster.
- Tuvo que pasar casi una década para que las compañías grandes se dieran cuenta del beneficio que dieron a su competencia.
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Un día como hoy, hace 25 años, Reed Hastings y Marc Randolph fundaban Netflix, un servicio de alquiler de DVDs por correo postal que se convertiría en el germen de la plataforma de streaming que conocemos.
Estas son algunas de las claves que explican el meteórico ascenso de una compañía que provocó una disrupción profunda en el modelo de negocio del entretenimiento clásico.
Netflix ofreció una idea simple que mejoraba la oferta existente
La idea de negocio de Netflix era muy sencilla: satisfacer la necesidad de entretenimiento en el hogar eliminando aquellos aspectos que incomodaban. En su primera etapa —como servicio de suscripción de envío de DVDs a los hogares— Netflix eliminó las cosas que más molestaban a los clientes de Blockbuster; la compañía que entonces dominaba el mercado.
De hecho, las ventajas que ofrecía iban directamente a atacar lo que la gente odiaba de su competencia:
- No había que salir de casa para tener los DVD
- Ofrecían una tarifa plana sin límite de alquileres (en lugar de tener que pagar por cada DVD de forma individual)
- No había recargos por devolución tardía (las multas de Blockbuster eran épicas)
Además, lo que terminaría de revolucionar el sector del entretenimiento fue la extensión del negocio al mundo digital.
La plataforma de streaming, lanzada en 2007, logró plantar cara a sus dos competidores directos. El primero de ellos, la televisión, cuyo consumo comenzó a erosionar gracias a:
- Una oferta sin publicidad (omnipresente en la televisión)
- El método de suscripción aunque asequible (a diferencia de los costosos paquetes de televisión por cable)
- Accesible (a través de distintos dispositivos)
- Flexible (en cualquier lugar y momento)
También, Netflix tuvo que lidiar con la piratería; pero desde sus inicios se mostraron confiados en que la gente estaría dispuesta a pagar por el servicio si ofrecían algo más cómodo que piratear. El tiempo les dio la razón.
Netflix tuvo fe en el negocio de internet y el valor de los datos
De hecho, Netflix apostó por el audiovisual en internet a pesar de la reticencia imperante en el sector. La piratería provocaba una auténtica debacle en las arcas de las compañías de medios; y ninguna parecía dispuesta a apostar por el negocio digital… a no ser que el riesgo lo asumiera otro.
Ese ‘otro’ fue Netflix. Las productoras y estudios no dudaron en poner sobre la mesa sus catálogos cuando empezaron a recibir las visitas de la compañía; esta ofrecía cuantiosas sumas por adquirir las licencias de streaming de sus contenidos.
Era, en apariencia, un ganar-ganar: ellos recibían un ingreso fijo y estable mientras otro se encargaba de pelear con el lado amargo de la explotación digital por su cuenta y riesgo.
Luego, el escepticismo de las compañías del entretenimiento se convirtió en una ventaja sustancial para Netflix. Durante años, la empresa operó prácticamente en solitario; consolidando su presencia internacional a costa de los contenidos de otros.
Tuvo que pasar casi una década para que las compañías grandes se dieran cuenta de lo que hicieron. Bob Iger lo resumió en una frase en la primera entrevista que concedió tras dejar la presidencia de Disney. “Me levanté una mañana y me di cuenta de que la habíamos estado vendiendo armas nucleares al enemigo”.
Además, Netflix siempre tuvo claro que era necesario aprovechar la principal ventaja del consumo a través de un dispositivo: los datos de hábitos de sus usuarios. El acceso a un catálogo tan amplio y heterogéneo les permitió aprender y construir un registro propio de preferencias audiovisuales; es decir, saber qué es lo que la gente quería ver.
Netflix aprovechó cada ventaja para superar a su competencia
También, esta información fue muy valiosa para perfeccionar su sistema de recomendación. Desarrolló algoritmos capaces de envolver al usuario en un bucle infinito de consumo.
La compañía tuvo claro desde el principio que el negocio de la suscripción, con unos márgenes tan pequeños, necesitaba ser grande para ser competitivo.
Ser los primeros les enfrentó a numerosas incógnitas; pero también les dio tiempo para colonizar los hogares de todo el mundo al ofrecer algo que ningún otro operador tenía.
La internacionalización del servicio fue muy lenta si se compara con la forma en que han escalado su negocio plataformas más recientes. La suya comenzó en 2010, con su desembarco a Canadá, y se completó en 2015, cuando llegó a: España, países del sur de Europa, Oceanía y Cuba.
Con la expansión internacional lograron varias cosas. En primer lugar, aumentar el tamaño del mercado potencial; esto se tradujo en un crecimiento progresivo en las cifras de suscriptores. El ritmo, de nuevo, fue mucho más lento que el de los servicios que capitanearon la guerra del streaming.
A Netflix le llevó 10 años superar la barrera de los 100 millones de clientes. Pero a Disney Plus poco más de uno, aunque este servicio se encontró un mercado más maduro que Netflix.
Con sus éxitos internacionales, la plataforma de streaming conquistó más usuarios
En segundo lugar, los territorios internacionales se convirtieron en la fórmula secreta para cocinar fenómenos de resonancia global. Millones de personas veían el mismo contenido a la vez; esto propulsaba la conversación social y contagiaba a otros con ese mismo interés.
La presencia en varios países y el acceso a contenido local —que ellos distribuían a todo el mundo— se convertiría en el tercer golpe de efecto de Netflix.
Con el éxito global de La casa de papel, Netflix se dio cuenta de que un contenido —con independencia de su origen— podía funcionar en todo el mundo si:
- Se daba acceso
- Se recomendaba de forma apropiada
- Lo adaptaban lingüísticamente (con doblaje y subtítulos)
Este contenido local con vocación global, o glocal, terminó por convertirse en marca de la casa y enfrenta a las producciones de Hollywood.
Primero, Netflix comenzó su periplo como plataforma de streaming limitándose a licenciar contenido de terceros. Luego, la decisión de producir contenido original fue una consecuencia de la internalización del servicio.
La empresa aprovechó los datos para crear producción con base en los gustos de sus suscriptores
Las licencias se tenían que adquirir por países, lo cual elevaba muchísimo los costos; mientras que producir su propio contenido los convertía en dueños y señores de las producciones.
Con el lanzamiento de su división de originales, Netflix puso toda la información que había adquirido de sus clientes al servicio de la producción. La huella digital de sus clientes se convirtió en una hoja de ruta muy valiosa para saber el tipo de contenido que deberían estar haciendo para mantener al espectador enganchado al servicio.
Producir su propio contenido, además, eliminó su gran talón de Aquiles: la dependencia del contenido de terceros; algo que le vino muy bien para capear la guerra de plataformas que se desataría a partir de 2017. Desde ese momento, dejaron de renovarle las licencias.
Luego, la decisión más disruptiva de Netflix en el ámbito de la producción de contenido original fue el modelo de estreno. Decidieron que todo ese contenido nuevo quedaría automáticamente incluido dentro de su tarifa mensual (sin sobreprecio) y en bloque (renunciando a la entrega semanal).
En realidad, Netflix se limitó a hacer suyo el modelo de consumo que se popularizó gracias a Torrent (el maratón); y que muchas empresas de la competencia no tardaron en replicar.
La inversión multimillonaria
«Más contenidos, más vistas; más vistas, más suscriptores; más suscriptores, más beneficio; más beneficio, más contenido». Este ha sido, en palabras de Ted Sarandos, el mantra que sigue la compañía en lo que a producción de contenido original se refiere.
Durante años, Netflix se dedicó a invertir todo lo que ganaba en contenidos; algo que sometió a la compañía a una tremenda presión financiera. A cambio, le permitió posicionarse como el servicio con mejores estadísticas de retención de clientes.
La fe en que las horas de contenido reproducido son la base de la fidelización (el servicio que menos se usa es el que se tiende a dar de baja) y que los estrenos impulsaban dicho consumo posibilitó un crecimiento muy orgánico. Este apenas tuvo variaciones hasta principios de este año, momento en que la saturación del mercado y la crisis económica y geopolítica le afectó.
Muchos aseguran que esta carrera por ofrecer cantidad en lugar de calidad debilita a Netflix; en especial con el lanzamiento de plataformas como:
- Disney Plus
- HBO Max
- AppleTV Plus
La popularidad del servicio entre los usuarios y que el dinero fluyera a raudales les permitió convencer al talento de Hollywood para que trabajasen con ellos.
La conexión del cliente con la marca
Y aunque no todas las jugadas le salen bien, esto permite a Netflix ir afianzando año tras año su posición como nuevo estudio. También, lograr reconocimiento, con nominaciones y premios, en las principales galas de la industria.
La obsesión de Netflix con los usuarios no se limita al ecosistema de consumo dentro de la aplicación. También, la compañía demuestra una extraordinaria habilidad para construir un diálogo muy fluido en las redes sociales. El resultado ha sido algunas de las mejores campañas virales de la historia; además, un tipo de comunicación divertida y desenfadada que logra llegar al público.
La marca está rodeada de asociaciones emocionales que conversa e interactúa como un fan más. Es lo que en gran medida explica su capacidad para infiltrar en la conversación alguno de sus estrenos cada fin de semana.
La búsqueda de la eficiencia
Netflix lleva la tecnología en su ADN, lo que explica su obsesión por ser lo más eficiente posible, mejorando el servicio de forma constante. Gran parte de los cambios que introduce en la plataforma son el resultado de meses probando cosas nuevas en pequeños grupos de usuarios.
Esta filosofía es lo que ha permitido posicionar la plataforma en el primer puesto en términos de interfaz y experiencia de usuario, a gran distancia de sus competidores.
La eficiencia no se reduce a una mera cuestión de usabilidad. La misma mentalidad se aplica a la producción, en la que se optimiza al máximo la inversión en términos de la audiencia que dicho contenido será capaz de seducir.
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