- Los mandos medios son quienes mantienen funcionando la organización.
- Varios estudios revelan que estos puestos de trabajo influyen directamente en los resultados de la empresa.
- Al eliminar a los mandos intermedios ahora las empresas dejan ir a las personas que más necesitan para sobrellevar toda la incertidumbre económica
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Pocos puestos en las corporaciones son poco valorados, que el de gerente intermedio. Atrapados entre el director ejecutivo y todos los demás en la oficina, se cree desde hace tiempo que solo son burócratas mezquinos; que su trabajo es hacer cumplir las reglas, y que los mandos intermedios solo quieren acabar con cualquier indicio de iniciativa propia.
Pero en las últimas semanas, los mandos intermedios son quienes salieron más perjudicados. En Meta, Mark Zuckerberg eliminó capas de mandos intermedios, y degradó a los supervisores a las filas de los que supervisaban.
Shopify también reorganizará su jerarquía corporativa con un «aplanamiento»; este resultará en menos gerentes.
Elon Musk ordenó a los ingenieros a cargo en Twitter que comiencen a escribir » una cantidad significativa» de código ellos mismos. Esto como actividad adicional a sus funciones de supervisión.
Los directores ejecutivos dicen que están recortando a los gerentes en nombre de la eficiencia. Zuckerberg ofreció una explicación reveladora de su decisión: no quiere tener «gerentes que manejen gerentes que supervisen a las personas que hacen el trabajo».
Su retórica, de hecho, es parte de un movimiento de décadas para reducir el número de intermediarios en la burocracia:
Ahorra en gastos generales. Corta la burocracia. En palabras de Zuckerberg, «crea un lugar más divertido para trabajar».
Los mandos intermedios mantienen a la organización funcionando
Aunque suena genial se olvida de algo. Los mandos intermedios son en realidad los que hacen que las grandes organizaciones funcionen. Varios estudios sugieren que ellos influyen en el desempeño general de una empresa mucho más que los altos ejecutivos. Y que además, marcan una diferencia mayor en el resultado final que los equipos que supervisan.
Al eliminar a los mandos medios ahora, a la mitad de un cambio sin precedentes hacia el trabajo híbrido, las empresas están eliminando a las personas que más necesitan para sobrellevar toda la incertidumbre económica. Están dificultando el éxito de los gerentes restantes. Y están enviando un poderoso mensaje a los posibles supervisores talentosos: no se conviertan en uno.
«Podrías tener una gran visión, podrías tener una gran estrategia, pero si no tienes gerentes que creen la cultura en la que aspiras convertirte, nada de eso se hará», dice Jim Harter, científico jefe de Práctica de gestión del lugar de trabajo de Gallup. «Será cuesta arriba todo el camino. El trabajo de los líderes es mucho más fácil si tienen gerentes efectivos».
El «gran aplanamiento»
Cuando se trata de estructuras de gestión, hay dos arquetipos: jerárquico y plano.
Las organizaciones jerárquicas tienen árboles organizativos altos que caen en cascada por capas de gestión en constante descenso. Las organizaciones planas tienen árboles organizativos cortos con muchos menos intermediarios.
Las grandes empresas tienden a ser más jerárquicas porque necesitan establecer una cadena de mando clara. Pero en las últimas décadas, las grandes empresas han buscado volverse más planas, y algunas intentaron eliminar las jerarquías por completo.
Un estudio de 300 grandes empresas encontró que la cantidad de gerentes entre los directores ejecutivos y sus jefes de división disminuyó en más del 25% entre 1986 y 1998. Mientras tanto, la cantidad promedio de personas que reportan directamente al director ejecutivo casi se duplicó. El «Gran Aplanamiento» estaba en marcha.
La guerra contra los mandos intermedios parece haber logrado algunos de los beneficios previstos: un estudio descubrió que las empresas con menos capas organizacionales entregaban los productos a los clientes más rápidamente.
Pero la tendencia también condujo a una cultura que descartó a los gerentes medios como peso muerto, a pesar de que una investigación exhaustiva ha encontrado que los buenos hacen contribuciones enormes a sus organizaciones.
Tomé una serie de análisis de Gallup sobre el compromiso de los empleados: un indicador de qué tan involucrados y entusiastas se sienten los trabajadores con respecto a sus trabajos, lo que a su vez está relacionado con una mayor rentabilidad, una menor rotación y un menor ausentismo.
Los investigadores de Gallup se centraron en un hallazgo desconcertante en más de 50,000 equipos: incluso dentro de la misma empresa, algunos equipos obtuvieron puntajes mucho más altos en compromiso que otros.
Los resultados sugirieron que la clave de cómo se sienten los empleados acerca de sus trabajos radica en la dinámica específica del equipo, no en las de toda la organización.
Así que los investigadores profundizaron más. Lo que encontraron los sorprendió: los supervisores directos fueron responsables del 76% de la variación en el compromiso del equipo, mientras que los ejecutivos representaron solo el 11%.
«Su gerente inmediato tiene un impacto mucho mayor en su compromiso que el liderazgo senior», dice Harter. «Fue impactante cuánta variación había entre estos equipos dirigidos por gerentes y cuánto influyeron los gerentes en el compromiso de una organización».
Los altos ejecutivos pueden sorprenderse al saber que son menos valiosos que los mandos intermedios. Pero si piensas en tu propia experiencia como empleado, probablemente tenga sentido. La persona que marca la mayor diferencia en tu vida laboral diaria no es el director ejecutivo, quien probablemente no sepa de tu existencia.
Es tu jefe inmediato, quien sabe que debe ser fácil contigo en este momento porque tu matrimonio se está desmoronando, quien adapta sus comentarios a ti de una manera que lo hace abierto al cambio y quien remodela las tareas de los superiores para que coincidan con sus fortalezas y ambiciones. Por subestimados que puedan ser, los mandos intermedios a menudo hacen o deshacen la forma en que vemos y hacemos nuestro trabajo.
Por eso, en una encuesta reciente realizada por UKG, un proveedor de software para la fuerza laboral, los empleados dijeron que su supervisor tenía tanto impacto en su salud mental como su cónyuge , y marcó una diferencia mayor que su terapeuta.
Considera otro estudio que examinó la importancia de los mandos intermedios en el desempeño de la empresa. Ethan Mollick, profesor de administración en Wharton, analizó dos trabajos en la industria del juego: diseñadores y productores. Los diseñadores son los creativos que inventan y construyen los juegos: los innovadores. Los productores son los trajes que se aseguran de que los proyectos se entreguen a tiempo y dentro del presupuesto: los gerentes.
Mollick esperaba encontrar que la producción creativa de los innovadores importaba más que el trabajo burocrático de los gerentes. Pero se demostró lo contrario: los productores representaron el 22% de las diferencias en los ingresos entre juegos, mientras que los diseñadores representaron solo el 7%. (Otro estudio encontró que los altos ejecutivos importaban aún menos, registrando menos del 5%).
«Los innovadores de alto desempeño por sí solos no son suficientes para generar una variación en el desempeño», concluyó Mollick. «Más bien, es el papel de los gerentes individuales integrar y coordinar el trabajo innovador de otros».
Gerentes, gerentes, gerentes
Es un mensaje que vale la pena escuchar, especialmente en Silicon Valley, donde los programadores geniales son tratados como dioses. Los estudios han demostrado que un programador superior puede producir tanto trabajo como 20 programadores promedio, una estadística que a menudo se usa para justificar el pago de salarios astronómicos para atraer a los mejores ingenieros.
Debido a eso que la industria de la tecnología creó una vía de avance separada para los programadores: para brindarles a las superestrellas una forma de ganar aumentos y promociones sin tener que convertirse en gerentes.
Pero al adorar tanto a los mejores, el Valle devaluó el papel menos glamoroso de los gerentes, las personas que realmente sacan el trabajo de los programadores geniales al mundo. En octubre, cuando se le pidió a Elon Musk que nombrara la cosa más «desordenada» de Twitter, respondió: «Parece que hay 10 personas ‘administrando’ por cada persona que codifica».
Puedes escuchar un desdén similar en las palabras de Zuckerberg. Cuando habló de no querer «gerentes que administren gerentes», no mencionó el tropo más común de los gerentes intermedios: que, a diferencia de los empleados que «hacen el trabajo», en palabras de Zuck, los gerentes intermedios en realidad no están haciendo nada al mismo tiempo. todo.
Es una suposición que una consultora de gestión experimentada con la que hablé se dio cuenta de inmediato cuando aceptó un puesto de supervisora en una empresa de tecnología. Casi tan pronto como se unió, le dijeron que la mayor parte de su día debería involucrar trabajar en sus propios proyectos, a pesar de que ella era responsable de supervisar un equipo.
Sus revisiones de desempeño giraron en torno al trabajo que ella misma produjo, en lugar de sus logros como gerente. Cuando la despidieron hace unos meses, se preguntó si fue atacada en parte porque priorizó el desarrollo de su equipo en lugar de realizar su propio trabajo.
«Creo que pasar su tiempo entrenando, liderando y desarrollando personas es una actividad que vale la pena en sí misma», me dijo. «Si quieres hacer esas cosas y hacerlas bien, entonces necesitas tener tiempo para eso. Administrar personas es un trabajo. Pero no creo que los líderes de la empresa lo aprecien y lo valoren. Eso no se aprecia». en tecnología».
La gestión de personas, de hecho, requiere mucho más tiempo de lo que los líderes corporativos creen. Gallup descubrió que hay un límite superior para la cantidad de informes directos que la mayoría de los gerentes pueden supervisar de manera efectiva: 10.
Más que eso, dice Harter, y se vuelve difícil tener conversaciones significativas con los empleados semanalmente. (Según los informes, Musk tiene 28 personas que le reportan solo en Tesla).
A medida que las empresas como Meta se deshacen de los gerentes intermedios, corren el riesgo de cargar a sus supervisores restantes con equipos que son demasiado grandes para supervisar de manera efectiva. Las empresas podrían ahorrar en gastos generales por ahora. Pero tendrán problemas con la retención y perderán ingresos a largo plazo.
El agotamiento en las filas de los mandos intermedios empieza a ser evidente. En la encuesta de UKG, 42% de los gerentes intermedios dijeron que a menudo o siempre estaban estresados, una proporción más alta que los trabajadores de primera línea o los ejecutivos de C-suite. Más de la mitad dijo que deseaba que alguien les hubiera advertido que no aceptaran su trabajo actual.
Eso se debe a que están bajo una presión cada vez mayor por parte de sus jefes de arriba, que los presionan para que aumenten la productividad mientras despiden a miembros del personal, y de sus empleados de abajo, que están enojados por tener que regresar a la oficina.
En lugar de eliminar a los mandos intermedios o sobrecargarlos con trabajo adicional, las empresas harían mejor en darles el reconocimiento que merecen y ayudarlos a ser más efectivos en el lugar de trabajo emergente posterior a la pandemia.
Las empresas con más probabilidades de capear la crisis económica actual, dice Harter, son aquellas que desbloquean el valor oculto de los mandos intermedios. «Es algo que las empresas pueden aprovechar, particularmente en estos tiempos más difíciles en los que nos encontramos ahora», dice. «Mucho de esto se reducirá a cómo mejoran las habilidades de los gerentes».
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