• El aprendizaje en el trabajo contribuye a la mitad de los ingresos de por vida de los empleados promedio, descubrió McKinsey.
  • El hallazgo tiene implicaciones clave para los esfuerzos de contratación y retención.
  • Crear caminos para que los trabajadores aprendan nuevas habilidades puede ser una forma poderosa de combatir el desgaste.
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Las trayectorias profesionales están cambiando rápidamente, y por ende, el trabajo y los empleados también. 

Las personas no solo se van a otra compañía con más frecuencia, sino que también cambian con frecuencia de especialidad e incluso de ocupación.

Estos movimientos dan sus frutos: McKinsey descubrió que el aprendizaje en el trabajo contribuyó a la mitad de los ingresos de por vida del trabajador promedio, e incluso más que eso para los empleados sin títulos universitarios. 

Arriesgarse o perder

En un mercado laboral ajustado, las empresas deben enfrentar estas nuevas realidades o arriesgarse a perder talento que no se ajuste al molde tradicional.

Esa es la conclusión del nuevo informe de McKinsey , que analizó cuatro millones de perfiles profesionales de Alemania, India, Estados Unidos y Reino Unido, así como decenas de miles de ofertas laborales para rastrear trayectorias profesionales y ganancias.

En un momento en que muchas organizaciones luchan por contratar y diversificar su fuerza laboral, los hallazgos tienen implicaciones importantes para los esfuerzos de contratación y retención. 

Las firmas deben comenzar a pensar en lo que los empleados pueden obtener de su trabajo y no al revés. Crear caminos para que la plantilla laboral adquiera habilidades en cada etapa de sus carreras puede ser un poderoso incentivo para que se queden. 

“Muchas empresas dicen: ‘No podemos encontrar a las personas adecuadas’. Pero insisten en encontrar un unicornio con un determinado conjunto de habilidades, un número determinado de años de experiencia y un título de una determinada escuela», declaró Bill Schaninger, socio principal de McKinsey y uno de los autores del informe. 

En lugar de lamentar la falta de candidatos perfectos, los empleadores deben intensificar su capacitación y desarrollo en el trabajo, así como ampliar sus grupos de candidatos para no pasar por alto a los empleados calificados.

Las empresas que logren hacer esto probablemente tendrán ventajas estratégicas en términos de atraer talento e impulsar los resultados comerciales. 

«Deben estar abiertos a la idea de que hay más de un tipo de persona que puede hacer el trabajo con éxito», agregó Schaninger. «Para los empleadores, esto debería ser liberador».

Nuevos caminos para aprender en el trabajo 

El informe de McKinsey encontró que los empleados promedio cambiaban de trabajo cada dos o cuatro años; 80% de esos cambios involucraban a personas que se dirigían a nuevos empleadores. 

Los autores del informe expusieron que esto era una indicación de que las organizaciones no tenían vías de avance lo suficientemente amplias para mantener a las personas motivadas por las promociones internas.

El informe también encontró que el aprendizaje en el trabajo representó hasta 80% de los ingresos de por vida para aquellos con menos educación. Aquellos que comienzan sin un título, a menudo recuperan terreno acumulando habilidades en el empleo.

Esa es la historia de vida de Valerie Page. Después de graduarse de la escuela secundaria y convertirse en madre, necesitaba encontrar una carrera profesional que le proporcionara un ingreso estable sin tener que volver a clases.

Ella halló un trabajo en la industria de la salud en 2005 y luego volvió a la escuela para obtener su título de asociada. Hoy, es técnica registrada en información de salud en un hospital en la costa oeste de Estados Unidos.

«Poco sabía que elegí una de las mejores carreras que podría haber elegido», comentó Page. «La gestión de información de salud es un área en la que puedes hacer crecer tu carrera a un ritmo muy rápido. Aprendí muchas cosas y estuve expuesta a muchas áreas diferentes con capacitación cruzada».

Page ahora dirige una comunidad en línea llamada HIM Blueprint for Success donde brinda recursos profesionales para otros trabajadores de la información de la salud.

Su consejo número uno: «Creo firmemente en la transición a un nuevo rol cada dos o tres años». 

Ella agregó: «A veces, la gente frunce el ceño porque lo etiquetan como ‘salto’ de trabajo. Para mí, creo que lo importante es cuando buscas nuevas oportunidades que estén alineadas con la marca profesional que estás creando para ti mismo». 

Un mercado laboral que está en movimiento

La dinámica del mercado laboral sugiere que las empresas deberían pasar una nueva página de su libro. La Gran Renuncia en Estados Unidos no da señales de disminuir.

Con aproximadamente dos puestos vacantes por cada trabajador disponible, muchos empleados tienen ventaja para buscar salarios más altos y beneficios como trabajo remoto y horarios flexibles. 

El resultado es que las personas se están embarcando en diferentes tipos de vidas profesionales: «persiguen» un trabajo para obtener más dinero, tomando descansos y años sabáticos en su carrera.

También desean oportunidades para adquirir experiencia y conocimientos.

En una encuesta de Gallup a trabajadores estadounidenses, alrededor de dos tercios de los encuestados explicaron que aprender habilidades era un factor extremadamente o muy importante para decidir si aceptar un nuevo empleo o permanecer en su compañía actual.

Cómo las empresas pueden adoptar la movilidad ascendente

La pandemia sirvió como revelación para muchas organizaciones sobre las ventajas del trabajo remoto. Ahora reconocen los beneficios de costos de oficina más bajos y una mayor flexibilidad para los empleados, lo que muchos trabajadores valoran. No hay vuelta atrás.

Sin embargo, los empleadores no han dado pasos similares al reconocer que las trayectorias profesionales de los trabajadores están cambiando y que los puestos laborales también deben cambiar, declaró Anu Madgavkar, socio del McKinsey Global Institute. 

En los últimos años, las principales empresas estadounidenses se han comprometido a crear más oportunidades para contratar personas de color y personas sin títulos universitarios  Pero la mayoría ha progresado poco.

Un par de cambios sencillos podrían ayudar a resolver estos problemas, consideró Madgavkar. Para empezar, las organizaciones deben ajustar sus prácticas de contratación, en particular la forma en que evalúan a los candidatos.

«Muy a menudo, las compañías buscan y buscan a tientas señales sobre si una persona sería adecuada para un puesto», indicó. 

«Terminan infiriendo cosas como los títulos, su permanencia en empresas anteriores o terminan sospechando de una brecha en su carrera».

Este hábito no solo permite que el sesgo se infiltre en el proceso de contratación, sino que también «abre la puerta» a que los gerentes de contratación pongan demasiado énfasis en que los candidatos tengan un título universitario, en lugar de las habilidades requeridas, subrayó. 

En cambio, las organizaciones deberían invertir en herramientas analíticas de recursos humanos, como pruebas cognitivas, y usar entrevistas estructuradas que evalúen a los solicitantes en función de las mismas preguntas.

Además, agregó, las firmas deberían expandir sus vías de promoción y cambiar su forma de pensar en torno al movimiento interno. A menudo, los gerentes se resisten.

«Los movimientos laterales y las promociones son un desafío para los gerentes porque son perjudiciales para sus equipos y no quieren perder a sus mejores jugadores», aseguró Madgavkar.

Un desgaste sin fin de los empleados en el trabajo

Como resultado, acumulan los mejores talentos hasta que una persona se frustra tanto que renuncia y se va a un empleador donde puede continuar desarrollándose. 

La deserción es un problema costoso para las empresas: la Society for Human Resource Management descubrió en abril que el costo promedio de contratación por puesto era de 4,700 dólares (95,195 pesos), pero muchas compañías estiman que el costo total es de tres a cuatro veces el salario del puesto.

En cambio, los líderes deben eliminar las barreras y facilitar que las personas se «conecten» dentro de la firma.

El movimiento interno debe alentarse y celebrarse.

«Debe verse como algo bueno para la cultura de la empresa. Debe ser una expectativa que los gerentes produzcan líderes para otras personas», finalizó.

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