• El aprendizaje en el trabajo contribuye a la mitad de los ingresos de por vida de los empleados promedio, descubri√≥ McKinsey.
  • El hallazgo tiene implicaciones clave para los esfuerzos de contrataci√≥n y retenci√≥n.
  • Crear caminos para que los trabajadores aprendan nuevas habilidades puede ser una forma poderosa de combatir el desgaste.
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Las trayectorias profesionales est√°n cambiando r√°pidamente, y por ende, el trabajo y los empleados tambi√©n. 

Las personas no solo se van a otra compa√Ī√≠a con m√°s frecuencia, sino que tambi√©n cambian con frecuencia de especialidad e incluso de ocupaci√≥n.

Estos movimientos dan sus frutos: McKinsey descubri√≥ que el aprendizaje en el trabajo contribuy√≥ a la mitad de los ingresos de por vida del trabajador promedio, e incluso m√°s que eso para los empleados sin t√≠tulos universitarios. 

Arriesgarse o perder

En un mercado laboral ajustado, las empresas deben enfrentar estas nuevas realidades o arriesgarse a perder talento que no se ajuste al molde tradicional.

Esa es la conclusi√≥n del nuevo informe de McKinsey , que analiz√≥ cuatro millones de perfiles profesionales de Alemania, India, Estados Unidos y Reino Unido, as√≠ como decenas de miles de ofertas laborales para rastrear trayectorias profesionales y ganancias.

En un momento en que muchas organizaciones luchan por contratar y diversificar su fuerza laboral, los hallazgos tienen implicaciones importantes para los esfuerzos de contrataci√≥n y retenci√≥n. 

Las firmas deben comenzar a pensar en lo que los empleados pueden obtener de su trabajo y no al rev√©s. Crear caminos para que la plantilla laboral adquiera habilidades en cada etapa de sus carreras puede ser un poderoso incentivo para que se queden. 

‚ÄúMuchas empresas dicen: ‘No podemos encontrar a las personas adecuadas’. Pero insisten en encontrar un unicornio con un determinado conjunto de habilidades, un n√ļmero determinado de a√Īos de experiencia y un t√≠tulo de una determinada escuela¬Ľ, declar√≥ Bill Schaninger, socio principal de McKinsey y uno de los autores del informe. 

En lugar de lamentar la falta de candidatos perfectos, los empleadores deben intensificar su capacitación y desarrollo en el trabajo, así como ampliar sus grupos de candidatos para no pasar por alto a los empleados calificados.

Las empresas que logren hacer esto probablemente tendr√°n ventajas estrat√©gicas en t√©rminos de atraer talento e impulsar los resultados comerciales. 

¬ęDeben estar abiertos a la idea de que hay m√°s de un tipo de persona que puede hacer el trabajo con √©xito¬Ľ, agreg√≥ Schaninger. ¬ęPara los empleadores, esto deber√≠a ser liberador¬Ľ.

Nuevos caminos para aprender en el trabajo 

El informe de McKinsey encontr√≥ que los empleados promedio cambiaban de trabajo cada dos o cuatro a√Īos; 80% de esos cambios involucraban a personas que se dirig√≠an a nuevos empleadores. 

Los autores del informe expusieron que esto era una indicación de que las organizaciones no tenían vías de avance lo suficientemente amplias para mantener a las personas motivadas por las promociones internas.

El informe tambi√©n encontr√≥ que el aprendizaje en el trabajo represent√≥ hasta 80% de los ingresos de por vida para aquellos con menos educaci√≥n. Aquellos que comienzan sin un t√≠tulo, a menudo recuperan terreno acumulando habilidades en el empleo.

Esa es la historia de vida de Valerie Page. Despu√©s de graduarse de la escuela secundaria y convertirse en madre, necesitaba encontrar una carrera profesional que le proporcionara un ingreso estable sin tener que volver a clases.

Ella hall√≥ un trabajo en la industria de la salud en 2005 y luego volvi√≥ a la escuela para obtener su t√≠tulo de asociada. Hoy, es t√©cnica registrada en informaci√≥n de salud en un hospital en la costa oeste de Estados Unidos.

¬ęPoco sab√≠a que eleg√≠ una de las mejores carreras que podr√≠a haber elegido¬Ľ, coment√≥ Page. ¬ęLa gesti√≥n de informaci√≥n de salud es un √°rea en la que puedes hacer crecer tu carrera a un ritmo muy r√°pido. Aprend√≠ muchas cosas y estuve expuesta a muchas √°reas diferentes con capacitaci√≥n cruzada¬Ľ.

Page ahora dirige una comunidad en l√≠nea llamada HIM Blueprint for Success donde brinda recursos profesionales para otros trabajadores de la informaci√≥n de la salud.

Su consejo n√ļmero uno: ¬ęCreo firmemente en la transici√≥n a un nuevo rol cada dos o tres a√Īos¬Ľ. 

Ella agreg√≥: ¬ęA veces, la gente frunce el ce√Īo porque lo etiquetan como ‘salto’ de trabajo. Para m√≠, creo que lo importante es cuando buscas nuevas oportunidades que est√©n alineadas con la marca profesional que est√°s creando para ti mismo¬Ľ. 

Un mercado laboral que est√° en movimiento

La din√°mica del mercado laboral sugiere que las empresas deber√≠an pasar una nueva p√°gina de su libro. La Gran Renuncia en Estados Unidos no da se√Īales de disminuir.

Con aproximadamente dos puestos vacantes por cada trabajador disponible, muchos empleados tienen ventaja para buscar salarios m√°s altos y beneficios como trabajo remoto y horarios flexibles. 

El resultado es que las personas se est√°n embarcando en diferentes tipos de vidas profesionales: ¬ępersiguen¬Ľ un trabajo para obtener m√°s dinero, tomando descansos y a√Īos sab√°ticos en su carrera.

También desean oportunidades para adquirir experiencia y conocimientos.

En una encuesta de Gallup a trabajadores estadounidenses, alrededor de dos tercios de los encuestados explicaron que aprender habilidades era un factor extremadamente o muy importante para decidir si aceptar un nuevo empleo o permanecer en su compa√Ī√≠a actual.

Cómo las empresas pueden adoptar la movilidad ascendente

La pandemia sirvi√≥ como revelaci√≥n para muchas organizaciones sobre las ventajas del trabajo remoto. Ahora reconocen los beneficios de costos de oficina m√°s bajos y una mayor flexibilidad para los empleados, lo que muchos trabajadores valoran. No hay vuelta atr√°s.

Sin embargo, los empleadores no han dado pasos similares al reconocer que las trayectorias profesionales de los trabajadores est√°n cambiando y que los puestos laborales tambi√©n deben cambiar, declar√≥ Anu Madgavkar, socio del McKinsey Global Institute. 

En los √ļltimos a√Īos, las principales empresas estadounidenses se han comprometido a crear m√°s oportunidades para contratar personas de color y personas sin t√≠tulos universitarios  Pero la mayor√≠a ha progresado poco.

Un par de cambios sencillos podr√≠an ayudar a resolver estos problemas, consider√≥ Madgavkar. Para empezar, las organizaciones deben ajustar sus pr√°cticas de contrataci√≥n, en particular la forma en que eval√ļan a los candidatos.

¬ęMuy a menudo, las compa√Ī√≠as buscan y buscan a tientas se√Īales sobre si una persona ser√≠a adecuada para un puesto¬Ľ, indic√≥. 

¬ęTerminan infiriendo cosas como los t√≠tulos, su permanencia en empresas anteriores o terminan sospechando de una brecha en su carrera¬Ľ.

Este h√°bito no solo permite que el sesgo se infiltre en el proceso de contrataci√≥n, sino que tambi√©n ¬ęabre la puerta¬Ľ a que los gerentes de contrataci√≥n pongan demasiado √©nfasis en que los candidatos tengan un t√≠tulo universitario, en lugar de las habilidades requeridas, subray√≥. 

En cambio, las organizaciones deber√≠an invertir en herramientas anal√≠ticas de recursos humanos, como pruebas cognitivas, y usar entrevistas estructuradas que eval√ļen a los solicitantes en funci√≥n de las mismas preguntas.

Adem√°s, agreg√≥, las firmas deber√≠an expandir sus v√≠as de promoci√≥n y cambiar su forma de pensar en torno al movimiento interno. A menudo, los gerentes se resisten.

¬ęLos movimientos laterales y las promociones son un desaf√≠o para los gerentes porque son perjudiciales para sus equipos y no quieren perder a sus mejores jugadores¬Ľ, asegur√≥ Madgavkar.

Un desgaste sin fin de los empleados en el trabajo

Como resultado, acumulan los mejores talentos hasta que una persona se frustra tanto que renuncia y se va a un empleador donde puede continuar desarroll√°ndose. 

La deserci√≥n es un problema costoso para las empresas: la Society for Human Resource Management descubri√≥ en abril que el¬†costo promedio de contrataci√≥n por puesto era de 4,700¬†d√≥lares (95,195 pesos), pero muchas compa√Ī√≠as estiman que el costo total es de tres a cuatro veces el salario del puesto.

En cambio, los l√≠deres deben eliminar las barreras y facilitar que las personas se ¬ęconecten¬Ľ dentro de la firma.

El movimiento interno debe alentarse y celebrarse.

¬ęDebe verse como algo bueno para la cultura de la empresa. Debe ser una expectativa que los gerentes produzcan l√≠deres para otras personas¬Ľ, finaliz√≥.

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