• Ed Zitron analiza el rol del director ejecutivo moderno y explica por qué Elon Musk es un caso extremo
  • En esta época, el CEO es alguien que deliberadamente asume múltiples roles, direcciones, contratos y discursos.
  • Así es como Zitron ve que Elon Musk modifica el panorama del trabajo y el liderazgo actual.
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¿Qué hace Elon Musk todo el día? Eso puede parecer una pregunta simple. Él trabaja. 

Es el director ejecutivo de tres empresas: SpaceX, Tesla y, por supuesto, Twitter. También está involucrado en muchos otros proyectos, incluidos The Boring Company y Neuralink, ambos fundados por él.

Hasta junio formó parte de la junta directiva de la compañía de medios Endeavour, propietaria de Ultimate Fighting Championship. 

Para equilibrar estas tareas, Elon Musk afirma que trabaja 120 horas a la semana. Su rutina agotadora es: «Duermo, me despierto, trabajo, duermo, trabajo. Hago eso los siete días de la semana». Pero todo esto lleva a la pregunta: ¿Qué es lo que realmente hace todo el día?

Las pistas

Según múltiples informes, está claro que Elon Musk está haciendo algo, incluso si se trata principalmente de tuitear pensamientos, acosar con sus informes en busca de características que degradan activamente la calidad del producto principal de Twitter o despedir a los empleados que lo critican

También no está agregando mucho valor a las empresas que supervisa; incluso ha alejado a otros ejecutivos que administraban más directamente los productos finales de sus firmas

Pero como muchos directores ejecutivos, acumula una gran fortuna haciendo malabarismos con varias organizaciones y directorios a la vez. 

Pero con tantos roles y nadie ante quien responder, Elon Musk podría decir que trabaja las 24 horas del día; sería casi imposible refutarlo.

El director ejecutivo moderno

Si bien Musk puede ser un caso extremo, también es el ejemplo perfecto del director ejecutivo moderno: una mezcla caótica de microgestión improductiva y ausentismo altamente remunerado. 

Ese cargo está destinado a ser el puesto más alto en la organización. Es la persona responsable en última instancia de todo en la compañía. Sin embargo, en esta época, es alguien que deliberadamente asume múltiples roles, direcciones, contratos y discursos. 

Como ejecutivo de una firma de relaciones públicas de tecnología, estoy cansado de los jefes hipócritas que afirman que las personas «no están trabajando lo suficientemente duro», ya que cosechan los beneficios de múltiples tareas y funciones. 

En lugar de ver el papel de un director ejecutivo como el responsable final de los éxitos y fracasos de una empresa, se ha convertido en un trampolín impulsado por la personalidad para elevar la marca y la imagen de un individuo bien pagado.

¿Qué se supone que debe hacer?

Un gran director ejecutivo es aquel que puede defender los valores de la compañía y ejecutar ideas generales; también es alguien que realmente contribuye en un nivel significativo. 

La idea de un director ejecutivo surgió por primera vez a principios de la década de 1910.

Muchos de los primeros directores ejecutivos estuvieron directamente involucrados en aspectos como las franjas salariales, horarios de los empleados y procesos de productos específicos. 

A medida que las empresas se hicieron más grandes, el papel del director ejecutivo se volvió un poco más orientado a llamadas estratégicas y de negociación con mayor peso en lugar de las operaciones diarias; en última instancia, era responsable del resultado final. 

En general, los directores ejecutivos continuaron ascendiendo hasta el puesto y permanecieron «enredados» en la cultura, mientras mantenían una mirada más amplia en varios niveles de productos y administración. 

El inicio del cambio

Pero en las décadas de 1970 y 1980, una «cosecha» de directores ejecutivos «superestrellas» transformó el trabajo nuevamente

En lugar de vincular su valor al desempeño directo de la empresa (la calidad de los productos, la felicidad de los empleados, el valor que creaban), los directores ejecutivos modernos comenzaron a definirse solo por su capacidad para mantener a flote el precio de las acciones y felices a los inversores. 

Se convirtieron en la cara pública de la empresa, firmaron contratos de libros, hicieron entrevistas y dedicaron menos tiempo a centrarse en el producto de su organización. No es casualidad que este sea también el momento en que el salario del director ejecutivo comenzó a diferir drásticamente del de un empleado promedio.

Los estudios han demostrado que el crecimiento del director ejecutivo como una cara pública y un jefe independiente en lugar de una parte profunda de la organización es en realidad negativo para el valor de la empresa. No es sorprendente dado lo lejos que se han alejado muchos de ellos de sus firmas y la finalidad de sus funciones.

Un buen director ejecutivo tiene muchas funciones (representante de ventas, reclutador, recaudador de fondos y animador). Pero todas están al servicio de los objetivos de la empresa en lugar de su propio paquete de pago. 

Son capaces de equilibrar la gestión práctica con una delegación clara que hace que los subordinados confíen en que el director ejecutivo comprende la tarea y por qué el adjunto en cuestión es la persona adecuada para ejecutarla. 

Su valor se basa en la moral, la satisfacción del cliente, la financiación y la ejecución, más que en su propio estatus e ingresos.

¿Qué hace realmente un director ejecutivo?

Hoy en día, los directores ejecutivos corporativos hacen menos de esta generación de valor real. En cambio, pasan la mayor parte del día revoloteando vagamente entre reuniones y publicando tuits inspiradores. 

Un estudio realizado por investigadores de Harvard rastreó a algunos de estos altos ejecutivos durante sus rutinas diarias en un intento de desglosar «lo que un director ejecutivo realmente hace todo el día». 

Y aunque el estudio agrupó cada actividad en categorías que suenan impresionantes. En ellas estaban «personas y relaciones» y «revisiones de unidades de negocios» y, realmente, no sucedía mucho. 

Se supone que el estudio y otros similares glorifican a una clase ejecutiva que rara vez tiene que justificar su existencia, beneficiando a los operadores, personas que están «haciendo muchas cosas».

El ejemplo más obvio de esto es que los ejecutivos pasan 72% de su día en «reuniones» sin evaluar qué son estas reuniones o a quiénes benefician. De hecho, los directores ejecutivos del estudio de Harvard incluso reconocieron que la mayoría de sus reuniones podrían durar la mitad del tiempo y que ocupaban gran parte de su día.

Los extremos

En casos extremos, algunos directores ejecutivos como Elon Musk han asumido la gestión de varias grandes empresas. Jack Dorsey lideró Twitter y Square en un iPad. 

Antes de ser acusado de fraude en Japón, Carlos Ghosn dirigía dos grandes fabricantes de automóviles: Renault y Nissan. Incluso Steve Jobs dirigió Apple y Pixar al mismo tiempo. 

Si los ejecutivos tienen tiempo para desempeñar dos roles completamente, no están contribuyendo lo suficiente en los que participan. También puede ser que no son lo suficientemente onerosos como para requerir toda la atención de uno. 

Y, sin embargo, reciben una gran cantidad de pago en función de su poder de mercado percibido en lugar del verdadero valor agregado.

Las juntas ejecutivas

En teoría, se supone que la junta directiva de la empresa controla al director ejecutivo. Actúa como un mecanismo de rendición de cuentas independiente para asegurarse de que se tengan en cuenta los mejores intereses de los trabajadores, accionistas y clientes. 

Pero en realidad, muchas de estas juntas tienen conflictos de intereses y poca conexión real con los negocios subyacentes que se supone que deben supervisar. 

Una encuesta de 2013 realizada por McKinsey encontró que solo 16% de los miembros de la junta expusieron que tenían un conocimiento práctico de la industria de la organización.

Otra investigación de 2014 encontró que una pluralidad de ejecutivos e incluso los propios miembros de la junta citaron a ese grupo como la razón principal por la que las firmas se enfocaban en los resultados a corto plazo en lugar de un crecimiento real. 

No obstante, muchos de estos integrantes de la junta son directores ejecutivos de otras empresas; acumulan cheques de pago considerables que sellan las decisiones de sus hermanos ejecutivos

Tomemos, por ejemplo, la junta directiva de Tesla, que está involucrada en una demanda de accionistas por un paquete de pago establecido para Elon Musk en 2018 que terminó valiendo aproximadamente 56,000 millones de dólares. 

Dos de los miembros de la junta desde hace mucho tiempo que ayudaron a aprobar el paquete— James Murdoch, exdirector ejecutivo de 21st Century Fox, y Antonio Gracias, director ejecutivo de la firma de inversiones Valor Equity Partners, aseguraron que eran amigos desde hace mucho tiempo y que se habían ido de vacaciones con sus familias y Elon Musk. 

«Nunca tuvimos el tipo de relación con (el ahora dueño de Twitter) en la que marcaba la pauta», comentó otro miembro de la junta, Ira Ehrenpreis.

Él estaba a cargo del comité de compensación que determinaba el paquete salarial

Un trabajo para ti, muchos para mí

Pero no hay nada que muestre más claramente la realidad distorsionada del director ejecutivo moderno que la hipocresía de cómo se les trata en comparación con el empleado de primera línea.

Tomemos como ejemplo la controversia sobre el «sobreempleo»: una falsa campaña de miedo sobre las personas que tienen «dos trabajos mientras laboran a distancia». 

La más viral de estas quejas provino del director ejecutivo de una empresa tecnológica mediana que despidió a dos integrantes que tenían varios empleos. 

En una publicación de LinkedIn sobre el despido, se quejó de que las personas que asumían dos roles de tiempo completo eran un flagelo para las firmas. «Es una nueva manera de robo y engaño, y no algo en lo que participaría una persona ética y honesta». 

Si bien no está claro exactamente cuántas personas promedio están «sobreempleadas», muchos directores ejecutivos constantemente hacen malabarismos con negociospuestos en juntas directivas y otras empresas. Y en lugar de enfrentarse a la crítica o al despido, obtienen más de 300 veces lo que ganan sus trabajadores.

Esta hipocresía también apareció como parte de «renunciar en silencio». El viaje de culpa por hacerlo se centró en alguien que hace «lo mínimo para salir adelante». Pero eso describe con precisión a muchos directores ejecutivos. 

Los ejecutivos son extremadamente rápidos para juzgar y enumerar el trabajo de los que están debajo de ellos. Pero es justo decir que las expectativas laborales reales y los resultados del director ejecutivo son, en el mejor de los casos, engañosos.

Evadiendo los problemas

Incluso cuando los ejecutivos toman decisiones estratégicas o basadas en productos, a menudo eluden las consecuencias significativas de sus fallas. 

El líder de la plataforma de hipotecas en línea Better llevó a la compañía a una situación financiera terrible. Despidió a 900 personas en una llamada de Zoom, después de referirse a sus empleados en un correo electrónico como un » grupo de tontos «… y sigue en la cima.

El improductivo empuje del metaverso de Mark Zuckerberg podría destruir Facebook y fue una de las principales razones detrás de la decisión de Meta de recortar los trabajos de 11,000 personas. Sin embargo, no verá consecuencias significativas. 

Incluso cuando un director ejecutivo ofrece una sincera disculpa por los despidos masivos, como fue el caso de la startup de pagos Stripe, el hecho de no escalar adecuadamente la compañía es una prueba positiva de que el director ejecutivo ha fallado en su responsabilidad más importante. 

Si un trabajador promedio no anticipó las necesidades futuras de su equipo, manejó mal los recursos de la empresa y afectó negativamente el empleo de sus colegas, sería despedido sumariamente; pero para los directores ejecutivos hay poca responsabilidad. 

Esto es lo único que se supone que deben hacer estos directores ejecutivos: tomar decisiones de alto nivel sobre la dirección de la empresa. Y claramente están fallando.

Cuando se involucran en los detalles esenciales, por lo general es por fantasía, como la obsesión de Zuckerberg por agregar piernas a su avatar del metaverso o la fascinación de Elon Musk por lo que significa «verificado». 

La ironía es que, a pesar de las maneras extremadamente visibles en que los ejecutivos se involucran en estos detalles menores, revelan una falta de comprensión de la firma. En resumen, se enfocan en un solo árbol en un bosque que está en llamas.

Los directores ejecutivos aún pueden ser valiosos

Sin embargo, no estoy argumentando que todos los ejecutivos sean inútiles. 

Específicamente dentro de la tecnología, hay una gran cantidad que se dedican a codificar o cerrar alianzas importante; yo trabajo con muchos de ellos todos los días. 

En mi propia organización, siempre he tratado de laborar más que las personas debajo de mí como una medida de respeto. Como director ejecutivo, debo predicar con el ejemplo. En última instancia, soy el responsable de la mayor parte del trabajo. 

Siempre he visto el concepto de tener la firma en mis manos no como un poder sino como una responsabilidad de la que debo ser consciente en todo momento porque si yo fallo, los demás lo hacen.

El problema surge cuando las empresas se vuelven demasiado grandes y los ejecutivos en cuestión se distancian demasiado de su producto. 

Elon Musk realmente no «entiende» Twitter: lo usa desde la perspectiva de alguien con más de 100 millones de seguidores. El resultado es un ejecutivo enfocado en resolver problemas inexistentes para complacer a nadie. 

Twitter, Tesla y SpaceX estarían mejor con líder que tenga una visión clara de los productos respectivos.

También necesita un compromiso activo con la creación de esos productos y voluntad de colaborar con los para lograr esos objetivos. Y Elon Musk no es el único ejecutivo al que le vendría mejor centrarse en una tarea.

Hay señales positivas

Hay algunas señales de que podría ocurrir un regreso a un director ejecutivo más responsable. 

Por un lado, más empresas están restringiendo la cantidad de juntas externas en las que sus líderes pueden servir o prohibiendo que lo hagan por completo. 

Pero también puede haber otros pasos: obligar al director ejecutivo a registrar cuánto tiempo dedica a proyectos externos; designar empleados en la junta directiva para que evalúen directamente la remuneración y el rendimiento de sus líderes. Tambiexigir que los directores ejecutivos demuestren su valor más allá de la participación selectiva.

Si bien es tentador enamorarse de las seductoras historias del ejecutivo adicto al trabajo, debemos preguntarnos si es realmente posible trabajar tantas horas y liderar tantas iniciativas. 

Puede parecer impresionante en la superficie que alguien pueda dirigir una empresa, sentarse en juntas externas y también tener varios esfuerzos filantrópicos.

Pero también es justo preguntarse si una persona puede contribuir de manera significativa a tantas cosas a la vez. Ese es el núcleo de lo que realmente les falta a nuestros ejecutivos modernos. Se trata de una conexión profunda y significativa con el trabajo y las personas que lo enriquecen.

Ed Zitron es el director ejecutivo de EZPR, una agencia estadounidense de relaciones públicas de tecnología y negocios. También es el autor del boletín de tecnología y cultura Where’s Your Ed At.

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