- Con más trabajo híbrido, hay menos oportunidades de construir relaciones que surgen de interacciones personales frecuentes y menos formales.
- Tanto para líderes como trabajadores, puede ser útil abordar los retos de generar confianza, respeto y compromiso en un lugar de trabajo más disperso.
- El camino hacia el éxito de las organizaciones se despeja conociendo y apoyando después a las personas que hacen posible el éxito de la empresa.
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Tener buenas relaciones con los compañeros de oficina es clave para construir una experiencia y ambiente laboral gratificante y eficaz.
Quienes están comprometidos con sus compañeros de trabajo y quienes afirman tener «un mejor amigo en el trabajo» tienen más probabilidades de ser productivos, según una encuesta de Gallup. Además, buscan permanecer en su organización y contribuir al rendimiento de esta.
Pero el aumento del trabajo a distancia inducido por la pandemia está cambiando estas relaciones y dificulta establecer conexiones en primer lugar.
Para tener éxito, tanto los empleados como los líderes deben comprender qué pretende conseguir cada grupo y cómo pueden beneficiarse de ese cambio.
¿Cómo deben relacionarse y apoyar los líderes a sus colegas y subordinados? ¿Cómo pueden los líderes discernir lo que los empleados quieren del lugar de trabajo y ayudarles a conseguirlo? ¿Qué pueden hacer los empleados para demostrar su valor mientras tienen menos interacciones con compañeros y supervisores?
Como parte de nuestra investigación continua sobre organizaciones y cultura laboral, entrevistamos a líderes y empleados. Lo que surgió son algunas directrices básicas para un mundo en el que el trabajo a distancia es cada vez más la norma.
Nuestro análisis preliminar de sus aportaciones ha arrojado varios temas importantes que necesitan mejorar:
Redes sociales deterioradas
Quizá la cuestión más apremiante para las organizaciones aún sea si los empleados volverán al trabajo presencial o continuarán de modo remoto.
Los partidarios de la vuelta a la oficina suelen argumentar que es necesario gestionar las interacciones de persona a persona. Argumentan que esto estimula la innovación y una cultura de colaboración; y los recién contratados que necesitan aprender el oficio son los más beneficiados. Además, es una manera de controlar la productividad.
Otros sugieren que la simple vuelta a los negocios en persona se basa excesivamente en modelos pasados de un lugar de trabajo eficaz. Su argumento es que las prácticas de la fuerza de trabajo deben evolucionar para que las organizaciones tengan éxito.
Nuestra investigación sugiere que, tanto para los líderes como para los trabajadores, puede ser útil abordar los retos de generar confianza, respeto y compromiso en un lugar de trabajo más disperso.
Nuevas realidades para un lugar de trabajo cambiante
Los líderes que entrevistamos quieren creer que los empleados dan lo mejor de sí mismos y son conscientes de la misión de la organización.
Por su parte, los empleados quieren sentirse valorados, dignos de confianza y respaldados en su trabajo y trayectoria profesional. Esto, independientemente del tiempo que pasen en una oficina.
Ambas partes reconocen que, con más trabajo híbrido, hay menos oportunidades de construir relaciones completas que surgen de interacciones personales frecuentes y menos estructuradas.
Esto da a las organizaciones menos información para tomar decisiones y hacer juicios sobre «personas». Por ejemplo, quién merece ascensos, quién podría beneficiarse de más apoyo y quién debería ser el primero en irse en caso de despido o reestructuración.
Crear una cultura de colaboración
Se requiere una buena planificación y un esfuerzo adicional para que los líderes y compañeros busquen y comprendan las perspectivas de los demás.
Las empresas afirman haber adoptado software de gestión de proyectos y otras tecnologías de seguimiento para gestionar el trabajo híbrido. Sin embargo, nuestros entrevistados recordaron que estas plataformas son mejores para hacer un seguimiento de la realización de tareas individuales. Y que no sirven tanto para verificar tareas más holísticas, complejas y continuas que requieren colaboración.
Para remediarlo, los directivos no solo deben implicar a los empleados en su trabajo individual, también necesitan determinar cómo pueden ayudarse unos a otros.
Por ejemplo, en un estudio relacionado, uno de nosotros descubrió que los equipos de trabajo cuyos miembros se conocen, se comunican bien y comparten responsabilidades mejoran su capacidad para terminar el trabajo a tiempo y con menos errores.
Así pues, es importante ayudar a los empleados a aunar sus diversas perspectivas y crear sistemas de apoyo social motivadores.
No obstante, aún existe una preocupación relacionada con lo anterior: Cómo los nuevos empleados que no están familiarizados con la cultura laboral previa a la pandemia pueden aprender las expectativas de su lugar de trabajo en un modelo híbrido.
Empatía y creación de relaciones
Nuestra investigación sugiere que la intencionalidad —hacer tu trabajo con un propósito y conciencia consciente— puede impulsar la productividad significativa. Con ello, se estimula tanto a los líderes como a sus empleados a ir más allá de un simple enfoque de «marcar casillas». De esta manera se logra gastar energía solo en lo que fomenta el propósito de la organización.
Por ejemplo, los directivos pueden identificar vías para la incorporación de nuevos empleados: qué deben aprender, qué experiencias deben priorizar, con quién deben conectar, cómo deben establecer objetivos.
Este tipo de pasos puede permitir a los recién contratados orientarse hasta cierto punto, buscando experiencias de socialización para adquirir conocimientos, apoyo y conexiones personales.
Los empleados en situaciones de trabajo a distancia, por su parte, deben apropiarse cada vez más de su trayectoria profesional y responsabilizarse de su propio desarrollo profesional. Esto incluye familiarizarse con los recursos de la organización, al tiempo que asumen la responsabilidad de su propio futuro.
Una lista de tareas para un puesto de trabajo a distancia
Nuestras conversaciones con directivos y empleados también revelaron que, incluso entre quienes han superado los cambios de los últimos años, no todos tienen la misma experiencia.
Las personas que trabajan para la misma organización pueden enfrentarse a exigencias muy distintas en cuanto a su salud y a las condiciones de su hogar, mismas que se han visto exacerbadas por la pandemia y el trabajo a distancia.
Por eso, los líderes deben estar en sintonía con los factores de estrés que soportan sus trabajadores. Eso requiere una buena planificación y un esfuerzo adicional para comprender los caminos que recorren los demás.
Los empleados pueden ayudarse a sí mismos, así como a su rendimiento laboral, estableciendo límites entre el trabajo y la vida privada que les permitan disponer del espacio necesario para prosperar en ambos ámbitos.
Aunado a ello, nuestra investigación sugiere que los líderes y los compañeros deben añadir empatía a su conjunto de herramientas.
Empatizar de verdad requiere una comprensión más profunda de los demás y establecer relaciones de compañerismo. Para ello, es necesario dedicar tiempo y atención a apreciar mejor los antecedentes y perspectivas de los compañeros de trabajo y comprender cómo aportan y obtienen valor en su trabajo.
La importancia de las personas en el trabajo
A medida que las relaciones laborales de las personas se hacen más remotas y están cada vez más mediatizadas por la tecnología, hemos comprobado que las organizaciones deben atender a la persona dentro del lugar de trabajo.
Esto puede significar modificar los horarios de trabajo, aumentar la inversión en formación de los empleados y potenciar la autonomía. Además, es necesario realizar otros ajustes diseñados para ayudar a los empleados a aportar lo mejor de sí mismos al lugar de trabajo, al tiempo que se les concede una vida fuera de los muros de la empresa.
Hay diversos factores que pueden influir en el conjunto óptimo de prácticas para una empresa determinada: su sector, las culturas nacionales y organizativas, la diversidad de los empleados y las expectativas de cada generación que se incorpora a la plantilla.
En última instancia, nuestras investigaciones demuestran que el camino hacia el éxito de las organizaciones se despeja conociendo y apoyando después a las personas que hacen posible el éxito.
Este artículo se publicó originalmente en inglés.
*The Conversation es una fuente independiente y sin fines de lucro de noticias, análisis y comentarios de expertos académicos.
Mark Clark es profesor asociado de Administración en la Escuela de Negocios Kogod de la American University.
Meredith Persily es profesora adjunta en la American University.
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