• Rasmus Hougaard es fundador y director gerente de Potential Project, una empresa de desarrollo organizacional y de liderazgo global que presta servicios a muchas compañías Fortune 100 y cientos de otras.
  • Nick Hobson es director de Behavioral and Data Sciences of Potential Project y científico principal del comportamiento en The Behaviorist, una consultora de cambio de comportamiento.
  • En este momento, nuestros cerebros están tratando de predecir lo que vendrá después basándose en sesgos predeterminados, pero en nuestro momento actual, esos sesgos corren el riesgo de dañar nuestra salud mental en el trabajo.
  • Podemos volvernos demasiado analíticos, retroceder hacia adentro o intentar llenar los vacíos de nuestra incertidumbre con cosas que no existen.
  • En cambio, es importante practicar la autoconciencia y la reflexión personal y desafiar su pensamiento predeterminado.

La fuerza laboral está en una fase limbo en este momento. Para algunos, ha habido una relajación de las restricciones relacionadas con el Covid-19. Para muchos de nosotros, sin embargo, los encierros y los estilos de vida aislados han vuelto con toda su fuerza, sin apenas un momento de respiro en el medio. Y nuestro cerebro no está diseñado para lidiar con una pandemia.

Las organizaciones, los equipos y los líderes están lidiando con un conjunto de escenarios complejos como nunca antes habíamos visto. Con todo esto viene una tremenda cantidad de ansiedad e incertidumbre: ¿qué viene después? ¿Volverá la vida a ser como era? ¿Cómo puedo apoyar mejor a mi equipo ahora mismo? ¿Cómo será mi trabajo en seis meses o un año?

Nadie tiene realmente las respuestas. Abundan las predicciones sobre el llamado «futuro del trabajo», pero nuestros modelos solo pueden predecir estados futuros cuando hay suficiente información confiable para entrar en esos modelos.

La mentalidad predeterminada necesita volver a cablearse

Es comprensible que se hable mucho sobre lo que depara el futuro después de la pandemia. El intento desesperado de buscar respuestas predecibles no puede evitarse. Nuestro cerebro es literalmente una máquina de predicción. Constantemente compara las nuevas entradas de nuestras experiencias con las predicciones generadas por los modelos internos de nuestra mente. Esta función crítica del cerebro permitió que nuestros ancestros sobrevivieran.

Y, sin embargo, a pesar de todos sus méritos evolutivos, la mente se basa en un conjunto de sesgos predeterminados que, cuando se aplican al contexto actual del Covid, corren el riesgo de destruir nuestro bienestar mental en el trabajo.

1. Estamos sobreanalizando

En nuestra investigación sobre las reacciones de las organizaciones al Covid, hemos observado que la gente cree que la mejor manera de lidiar con la crisis es pensando en cómo superarla. Adoptar una mentalidad hiperanalítica es la forma en que el cerebro busca soluciones. Pero como no hay respuestas reales por encontrar (todavía), todo lo que logra la mente es dirigir una corriente de atención hacia el problema y sus tensiones, una y otra vez.

La investigación ha demostrado, de hecho, que este estilo de vigilancia analítica resulta contraproducente al provocar una mayor sensación de rumiación y preocupación obsesivas. Es más sensato, de hecho más racional, en tiempos de incertidumbre abordar las situaciones con esperanza en lugar de tomar decisiones basadas en hechos. Incluso cuando las personas están lidiando con enfermedades crónicas y terminales, vemos que estas personas dejan de intentar «encontrar» una salida y, en cambio, confían en la esperanza o la fe para hacer frente a la situación actual.

2. Nos estamos internando

También hemos notado que las personas en organizaciones, muchas de las cuales ahora trabajan desde casa, son más propensas a un estado mental egoísta. Al observar el contenido emocional de los tipos de frases y palabras que utilizan los empleados de nuestros clientes, hemos notado que las personas hablan más sobre sí mismos y menos sobre los demás.

Y, como era de esperar, ser desplazado repentinamente del espacio de trabajo físico ha eliminado los encuentros sociales naturales que sirven como recordatorio de que el trabajo es mucho más que simplemente «hacer el trabajo», también es la camaradería de trabajar junto a otras personas.

Está claro que la única forma de salir de esta crisis es confiando en otros. Este es el momento para que sintamos que pertenecemos al trabajo, que estamos siendo apoyados y ayudando a apoyar a otros al mismo tiempo. Hay una línea que dice: «Si el miedo solo te dice que te salves el pellejo, no hay mucha esperanza para nosotros».

3. Estamos «viendo cosas»

En el intento desesperado del cerebro por aferrarse a algo predecible, a menudo formará lo que se llama «correlaciones ilusorias»; es decir, verá cosas que en realidad no están allí, como detectar una imagen en el ruido o creer en teorías de conspiración. La mayor motivación para llenar los vacíos en tiempos de incertidumbre puede ser perjudicial para las interacciones entre empleados y líderes, además de aumentar los errores de juicio en el mercado de valores y la discriminación estereotipada hacia grupos sociales externos.

Comienza con la observación de la mente

El recableado de la mente y el cerebro comienza con la autoconciencia. No es frecuente que la gente se tome el tiempo y pregunte: «Si pudieras mirar dentro de tu mente, ¿qué descubrirías?» Sin tener este momento de reflexión personal, es mucho más probable que nos decantemos por lo predeterminado porque se siente más fácil. El problema es que esta sensación de tranquilidad se fija a corto plazo. A la larga, es probable que una mente no examinada sufra más.

Hay diferentes formas de observar la mente, incluidas las aplicaciones de seguimiento o de diario, o prácticas como la meditación de atención plena o la construcción de narrativas personales.

Puede que no sepamos lo que nos depara el futuro del trabajo. Pero sea lo que sea que se nos presente, una cosa es cierta: la mente es la mejor herramienta que tenemos para afrontar la crisis actual. Así que es mejor que la usemos sabiamente.

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