- BCG identificó cuatro arquetipos de trabajadores para ayudar a las organizaciones a personalizar los acuerdos de trabajo híbrido.
- Clasificar a los trabajadores de este modo permite a los directivos diseñar horarios que maximicen la productividad.
- Imponer que los empleados estén en la oficina un número determinado de días a la semana es un error.
Kristi Woolsey, arquitecta que dirige la unidad de Entornos Inteligentes del Boston Consulting Group, lleva décadas estudiando las tendencias de la mano de obra; y ni siquiera ella puede predecir lo que le espera al lugar de trabajo después de la pandemia.
Sin embargo, hay una cosa que Woolsey sabe con certeza: «La guerra por el talento está a punto de volverse muy sangrienta».
Un nuevo estudio de BCG descubrió que 21% de los trabajadores probablemente se vayan a una nueva empresa el próximo año y que más de la mitad están abiertos a buscar otro empleo.
Mientras tanto, la mitad de los empleados de la Generación Z dejarán su trabajo si no se les ofrece una opción de trabajo híbrido, según un estudio encargado por la empresa de tecnología laboral Kettle, que encuestó a 1,000 empleados estadounidenses de entre 18 y 24 años.
Casi 70% de los miembros de la Generación Z elegirían un empleador que les ofrezca trabajo híbrido — es decir, la oportunidad de dividir su tiempo entre el hogar y la oficina— antes que uno que no lo hiciera. Y dos de cada tres dicen que un lugar de trabajo híbrido beneficia su salud mental.
Las implicaciones para las empresas son claras. «Las organizaciones tienen que diseñar una experiencia para los empleados que les permita retener a sus mejores y más brillantes», dijo Woolsey.
En un momento en el que muchos empleados desean la flexibilidad de trabajar desde casa, la adopción del trabajo híbrido ofrece una gran oportunidad.
A primera vista, es un término medio: Los empleados disfrutan de la concentración y la flexibilidad que ofrece el trabajo a distancia; y los empresarios se benefician de las interacciones cara a cara en la oficina.
Pero lograr el equilibrio adecuado es difícil, dice Woolsey. Imponer la obligación de que los empleados estén en la oficina ciertos días a la semana es un error, y es probable que haya resistencia. (Véase Apple y Google).
En su lugar, Woolsey recomienda que las organizaciones determinen cuánto tiempo deben pasar los empleados en la oficina en función de sus responsabilidades. Y que luego permitan a los trabajadores, junto con sus jefes, decidir dónde trabajan semana a semana y mes a mes.
Existen 4 tipos de trabajadores en el esquema de trabajo híbrido
Para ello, Woolsey identificó cuatro arquetipos de trabajadores híbridos junto con estimaciones porcentuales de la idoneidad del trabajo remoto para cada uno:
- Los operarios anclados: suelen necesitar estar en determinados espacios para realizar su trabajo, a menudo con equipos especializados. Este grupo incluye, por ejemplo, a los científicos que realizan experimentos en el laboratorio o a los informáticos que instalan routers (entre 0% y 20% de efectividad remota).
- Los colaboradores creativos: son personas cuyo trabajo requiere mucha interacción en persona. Su trabajo consiste sobre todo en definir los procesos: qué flujos de trabajo tienen sentido, quién está a cargo de qué, etc. Este grupo incluye a los ejecutivos que dirigen iniciativas y a los vendedores que lanzan productos (entre 20% y 50% de efectividad remota)
- Los colaboradores centrados: realizan procesos bien definidos. Necesitan colaborar en tareas específicas, pero pueden realizar muchas tareas en solitario. Una persona de finanzas que necesita cerrar los libros una vez al mes o al trimestre es un buen ejemplo (50% a 80% de efectividad remota).
- Los especialistas en patrones: no hacen un trabajo que requiera su presencia en una oficina. Pueden beneficiarse de ir de vez en cuando para recibir formación, por ejemplo, pero no se les necesita allí a diario. Entre ellos se encuentran los operadores de centros de llamadas y el personal de entrada de datos (entre 80% y 100% de efectividad a distancia).
Clasificar a los empleados utilizando este marco ayuda a las organizaciones a diseñar horarios que maximicen la productividad sin sacrificar la calidad de vida.
«Los directivos pueden entonces decir a los empleados: ‘Este es tu arquetipo. Aquí es donde eres más eficaz. Por favor, piensa en esto cuando decidas cuánto tiempo pasas en la oficina’«, dice Woolsey.
Por ejemplo, un equipo de colaboradores centrados puede trabajar en la oficina durante una semana y desde casa el resto del mes. Los colaboradores creativos pueden decidir trabajar un horario fijo de tres días a la semana en la oficina.
Lo más importante, dijo, es que los líderes deben mostrar humildad y voluntad de experimentar.
«Estamos en un periodo de prueba y aprendizaje, y las organizaciones tienen que hacer anuncios utilizando ese lenguaje», dijo.
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