- Gabe Stein es el director de operaciones y productos de Knowledge Futures Group.
- Hace seis meses, su empresa pasó a una semana laboral de cuatro días, y la productividad y la satisfacción laboral aumentaron.
- Stein nos cuenta cómo su empresa puso en marcha el cambio y cómo se llevó a cabo la transición con éxito.
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El experimento de mi empresa con la semana laboral de cuatro días, que ya lleva seis meses, ha sido un éxito en todos los aspectos.
En una serie de encuestas que iniciamos antes del experimento —y que enviamos cada dos meses desde entonces— descubrimos que las horas de trabajo declaradas por los propios empleados se redujeron. Además, la satisfacción laboral y los sentimientos de conexión con los compañeros de trabajo aumentaron.
La productividad es incluso ligeramente superior, según la encuesta, las medidas cuantitativas como el código liberado, los artículos publicados y los contratos firmados.
Mis compañeros de trabajo utilizan su tiempo extra para hacer voluntariado en las escuelas de sus hijos, hacer pendientes, estudiar y dar paseos en bicicleta.
¿Por qué nuestro experimento sali tan bien cuando muchos de los primeros proyectos piloto de la semana laboral reducida han tenido, en el mejor de los casos, resultados dispares? Sospecho que en parte se debe a que empezamos el proceso no tratando de meter la misma cantidad de trabajo en menos tiempo. Más bien tratamos de entender qué significa el trabajo para nosotros en primer lugar.
Semana laboral de 4 días: ¿Es real?
El verano pasado, cuando todo el mundo creía que la pandemia estaba retrocediendo y el mercado laboral experimentaba un endurecimiento récord, nuestros feeds se llenaron de informes que resaltaban la capacidad de la semana laboral de cuatro días para «impulsar la creatividad y la productividad». Incluso prometían «reavivar un proyecto moral esencial pero olvidado desde hace tiempo: hacer que la vida americana sea menos trabajo».
Numerosas empresas decidieron probar una versión de la misma, alardeando sobre una revolución en el trabajo.
Nuestra organización sin fines de lucro, Knowledge Futures Group, intenta hacer que la investigación sea más abierta y sostenible mediante la creación de una infraestructura de publicación de código abierto para investigadores e instituciones académicas y la prestación de servicios editoriales. Dada nuestra misión y nuestro compromiso con la ciencia, decidimos que era importante vivir nuestros valores creando un entorno de trabajo más sostenible.
Hay que reconocer que tenía mis dudas respecto a la semana laboral de 4 días
Los defensores de la semana laboral citaban estudios convincentes que mostraban una productividad constante y un aumento de la felicidad. Sin embargo, me preguntaba si la práctica no acabaría alimentando la cultura laboral obsesiva de Estados Unidos al pedir a los trabajadores que fueran aún más eficientes de lo que ya son.
Así que, en lugar de limitarnos a cambiar un día y esperar lo mejor, nuestro enfoque fue incorporar la idea de acortar la semana laboral a las conversaciones que habíamos mantenido sobre la naturaleza del propio trabajo.
«¿Dar un paseo en bicicleta a mediodía cuenta como trabajo?», preguntó Zach Verdin, nuestro director de Programas Estratégicos.
En diciembre de 2020, sintiendo un agotamiento pandémico, celebramos un taller virtual de dos días para debatir cómo mejorar nuestra forma de trabajar. Fuimos una organización remota mucho antes de la pandemia, y estábamos orgullosos del entorno que habíamos creado y de cómo nos adaptamos a la crisis mundial. Pero algo seguía sin funcionar, por lo que Verdin bromeó diciendo que sería más feliz si su paseo diario en bicicleta contara como parte de su rendimiento productivo.
Su broma desencadenó un debate de equipo que nos llevó a un territorio nuevo, y a veces incómodo. Ninguno de nosotros creía que estuviéramos trabajando demasiadas horas, pero reconocíamos que nos sentíamos cada vez más agotados. Esto nos generaba pocas ganas para dedicarnos a un trabajo profundo y creativo.
Irónicamente, nuestra cultura de trabajo a distancia parecía agravar el problema
En lugar de aprovechar la flexibilidad del trabajo a distancia, sentíamos que teníamos que estar pegados a nuestros escritorios todo el día. Ya fuera esperando una alerta por si un colega nos necesitaba o llenando los huecos con trabajo que nos hiciera sentir productivos.
La conclusión del taller fue clara, aunque poco ortodoxa: facilitar el alejamiento.
Inmediatamente después del taller, nuestra empresa se propuso crear un entorno que diera más espacio a las pausas. Por ejemplo, añadimos más días festivos a nuestro calendario y creamos canales sociales de Slack para celebrar los descansos de mediodía. También reservamos horas semanales de oficina del equipo para promover conversaciones fluidas y un tiempo opcional al principio y al final para relajarnos juntos.
El cambio más importante que hicimos fue adoptar Remeet. Estas herramientas ayudan a los equipos a replantearse las reuniones por completo, combinando una filosofía de «primero el tema» con un sistema de programación automática. Este enfoque redujo 50% el tiempo dedicado a las llamadas y eliminó la sobrecarga cognitiva de la gestión de la programación.
Lo más importante es que Remeet no sustituyó las llamadas por correos electrónicos u otras responsabilidades que distraen del trabajo creativo. En cambio, nos ayudó a crear una clara separación entre los modos de trabajo más funcionales y los más creativos. Esto refuerza nuestras expectativas cambiantes sobre lo que significa la productividad en nuestra empresa.
Entonces, cuando surgió la idea de reducir la semana laboral, nos pareció una extensión natural del trabajo que lo hicimos los últimos seis meses.
La puesta en marcha de la política fue sencilla
Dedicamos una reunión a debatir la posibilidad y establecer las expectativas. Fieles a nuestras raíces académicas, lo enmarcamos como un experimento y explicamos cómo recogeríamos las reacciones y los datos para asegurarnos de que funcionaba como estaba previsto antes de hacerlo permanente.
Nuestro equipo hizo algunas sugerencias sobre cómo evitar el aumento de la presión y el estrés al tratar de encajar todo en solo cuatro días. Eso nos llevó a considerar el día extra como «opcional». Nadie debe sentirse culpable si no logra hacer todo en los días obligatorios y utiliza el opcional para ponerse al día, pero tampoco debe sentirse presionado para trabajar.
Con esta claridad, todo el mundo estaba de acuerdo.
Los cambios que introdujimos después de nuestro taller nos mostraron exactamente cómo reservar un día extra para hacer más cosas. No por ser más eficientes, sino por crear un mejor entorno para el trabajo creativo.
¿Por qué hemos tenido éxito donde otros fracasaron?
Sospecho que el desarrollo del entendimiento de cómo pensamos en el trabajo nos ayudó a evitar algunas dificultades que otros han experimentado. Por supuesto, es más fácil llegar a esto en una organización sin fines de lucro de 12 personas que en una con miles de empleados. Pero sea cual sea su escala, puede beneficiarse de la optimización de su entorno y cultura para el tipo de trabajo que realiza.
La creación de software y la edición de contenidos entran de lleno en lo que los investigadores de gestión llaman «trabajo del conocimiento». En lugar de fabricar productos físicos en una cadena de montaje, los trabajadores intelectuales se ganan la vida pensando. Su trabajo no consiste en producir un número concreto de productos cada día, sino en resolver problemas y expresar esas soluciones simbólicamente.
Diversas investigaciones demuestran que, paradójicamente, nuestras mejores ideas tienden a surgir cuando nuestra mente está relajada y vagando libremente, no centrada en una tarea concreta. Lo mejor que se puede hacer por los trabajadores del conocimiento es ayudarles a ocuparse de la ansiedad, el estrés y la distracción. Estos sentimientos conducen a la procrastinación y la frustración e impiden que sus cerebros entren en estados más creativos.
No obstante, al pasar primero a las herramientas digitales en el lugar de trabajo las empresas han hecho involuntariamente lo contrario.
Las herramientas digitales como el email, el software de gestión de proyectos y los calendarios digitales no eliminan el trabajo que solían hacer las secretarias. En cambio, ahora todos somos responsables tanto de nuestros trabajos principales como de la sobrecarga de nuestras listas de tareas y calendarios.
El problema de sobrecargar a los trabajadores con responsabilidades adicionales es que la resolución de problemas no es predecible como lo es la construcción de bicicletas. Aunque sería estupendo encender el cerebro creativo a las 9:00 de la mañana, apagarlo para comer y luego dedicar la tarde a tareas más rutinarias la mayoría de la gente no funciona así.
Por ejemplo, no es raro que un redactor pase toda la mañana averiguando cómo corregir un artículo, y encuentre una solución cinco minutos después de comer; lo que significa que su tiempo de correo electrónico de la tarde acaba de ser pasado a la noche.
Es posible que la semana laboral de cuatro días se convierta en una frenética carrera para terminar sus pendientes. Pero no incluyan tiempo para conversaciones casuales y mucho menos para paseos en bicicleta.
Creo que nunca mencionamos oficialmente si dar un paseo en bicicleta cuenta como trabajo
No hemos resulto esta cuestión… Pero no importa, porque la verdadera pregunta que debemos respondernos no es qué se considera trabajo. Más bien hay que preguntarnos si montar en bicicleta —tocar el violín, sacar al perro o hacer pan— nos ayuda a trabajar sin sentirnos agotados.
Hasta que nuestra sociedad decida lo contrario, el trabajo es un hecho inevitable para la mayoría de las personas. Mientras tanto, nuestro objetivo debería ser hacer de él una experiencia lo más agradable y saludable posible.
Para el trabajo del conocimiento, la semana laboral de cuatro días puede formar parte de ese esfuerzo, pero solo si significa darnos el tiempo y el permiso para resolver las fuentes de estrés y permitir que nuestro cerebro divague, tanto si consideramos ese tiempo productivo como si no.
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